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Analysen

Disney+ und der Aufstieg der Streaminggiganten

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streaming-nutzung

Warum es wichtig ist: Die Frage ist nicht, ob Disney+ Netflix gefährlich wird, oder ob Amazon Prime Video oder Apple TV+ ‚besser‘ ist. Alle vier US-Giganten werden mit ihren globalen On-Demand-TV-Angeboten auch die TV-Unterhaltung hierzulande dominieren. Die einzige Frage ist, wie schnell es gehen wird und wie die deutschen TV-Sender darauf reagieren werden und ob sie überhaupt etwas tun können um zu überleben.

Nutzungsverhalten

Oliver Bünte auf heise über die jüngste Streaming-Studie von YouGov:

Besonders für die Gruppe der Millennials, den 18- bis 34-Jährigen, gehört es längst zum Alltag, Filme und Serien über einen Streamingdienst anzuschauen und nicht mehr klassisch zu festen Zeiten vor dem Fernsehgerät zu gucken. Neben YouTube nutzen 70 Prozent von ihnen mindestens eine der Plattformen Netflix, Amazon Prime Video, Sky Go & Select oder die Mediathek von ARD beziehungsweise ZDF. Bei der Bevölkerung ab 35 Jahren sind es mit 52 Prozent deutlich weniger, die mindestens eine der Streaming-Plattformen nutzen. Das sind die Ergebnisse einer aktuellen, am Dienstag veröffentlichten YouGov-Studie zum Thema „Kampf der Streaming-Anbieter“.

Dieser Trend wird in naher Zukunft rasant an Fahrt aufnehmen, wenn neben Netflix auch Disney+ und Apple TV+ auf den deutschen Markt mit ihren Eigenproduktionen drängen. Während gleichzeitig immer mehr beliebte Inhalte ihren Weg nicht mehr in das deutsche TV finden und stattdessen nur exklusiv per Streaming geschaut werden können.

Investitionsverhalten

Der Economist über die massiven Investitionen von Disney, AT&T, Comcast, Netflix, Amazon und Apple in diesem Bereich:

Since June AT&T, Comcast and Disney have spent $215bn in total on acquisitions of, respectively, Time Warner ($104bn), Sky, a European broadcaster ($40bn), and much of 21st Century Fox ($71bn). Each is preparing new streaming services that will launch by early 2020. […]

Apple, meanwhile, has poured perhaps $2bn into original shows. […]

And Netflix is expected to burn about $15bn this year on original and licensed content in a bid to add to its 139m global subscribers. […]

Disney, for its part, will forgo profits of about $1bn this year—and $2bn annually from 2020—as it stops licensing films to Netflix and invests in original shows for its streaming platform, Disney+. New investments in Hulu, a general-interest streaming service with 25m subscribers that Disney controls, will also be costly.

Diese Investitionen rechnen sich nur für internationale Angebote.

Disney+ kommt

Disney+ wurde Ende letzte Woche vorgestellt. Ich habe in ‚neunetz.fm Der Tag 19‘ darüber geredet, was man heute über Disney+ wissen muss.

Für Deutschland entscheidend: Disney+ wird im November in den USA starten und schnell international ausgerollt werden. Der Plan ist, Disney+ nach West-Europa im vierten Quartal diesen Jahres oder spätestens Anfang 2020 zu bringen. Das heißt, es kann sein, dass Disney+ bereits zu Weihnachten 2019 in Deutschland verfügbar sein wird.

Bekanntlich hat Disney, wie zu erwarten war, angefangen, den europäischen TV-Managern zu sagen, dass ihre heißgeliebten Disney-Lizenzen nicht erneuert werden: Bald kein Disney mehr im deutschen TV: Disney informiert erste europäische Lizenznehmer, dass künftig Inhalte exklusiv gestreamt werden.

Die absehbare Zukunft: Kein Marvel, kein Simpsons, kein Star Wars, kein Pixar, kein Disney-Zeichentrick mehr im deutschen Fernsehen.

Einzigartige Streaminggiganten

Auch wenn heute gern alles Erfolgreiche im Internetkontext austauschbar und bedeutungslos als ‚Plattform‘ bezeichnet wird, sehen wir nicht nur aber gerade auch hier sehr unterschiedliche Anbieter -jeder von ihnen ist einzigartig-, bei denen keiner als Plattform per se im Videobereich agiert:

  • Netflix ist der dominierende Spezialist (aktuell 139 Millionen Abonnenten), der am traditionellsten agiert. Netflix hat den zeitlichen Vorteil, der kaum noch einholbar ist. Warum das so ist, analysieren Bertram Gugel und ich ausführlich in der kommenden Ausgabe von Hier & Jetzt Video.
  • Amazon Prime Video ist ein wichtiger Teil des Kategorien übergreifenden Bündels Amazon Prime. Die Vielfältigkeit des Bündels macht Prime und damit Prime Video für ‚klassische‘ Unternehmen (TV-Sender oder klassische Onlinehändler etwa) schwer bis unmöglich, damit zu konkurrieren. Je stärker der Amazon-Marktplatz (<- Plattform), desto stärker auch Prime Video und vice versa.
  • Apple TV+ ist noch eine Unbekannte, weil Apple nicht alle Aspekte genannt hat (im Grunde haben sie wenig bis nichts gesagt, wie wir auch in neunetzcast 70 diskutieren), aber wie bereits vorher Apple Music wird auch Apple TV+ stark von der Default-Macht auf den iOS-Geräten profitieren. Die enge Beziehung zum populären iPhone hat ihren Wert. Für Apple geht es darum ‚Services‘ als neues großes Geschäftsfeld zu etablieren und dafür werden sie ihre starke Hardwaremacht ausspielen.
  • Disney+ ist von allen vier der einzige, echte Entertainment-Konzern. Im Gegensatz zu etwa Warner in den USA oder RTL oder ProSieben hierzulande hat Disney gleich eine Handvoll Brands/Franchises unter dem eigenen Dach, die die heutige Unterhaltung so stark dominieren, dass beispielsweise noch mehr Blockbuster-Filme pro Jahr von Disney den Gesamtumsatz des Konzerns nicht mehr steigern könnten, weil sie dafür den Gesamtumsatz der Kinobranche nach oben treiben müssten. (Was in diesem Top10-Bereich nicht passieren und stattdessen dazu führen würde, dass Disney stärker mit sich selbst konkurriert.) Gleichzeitig hat Disney mehr im Angebot als TV-Content. Mit dem direkten Endkundenzugang kann Disney sein gesamtes Spektrum (Merch, Themenparks, etc.) sehr viel besser ausspielen als etwa mit TV-Lizenzen. Auch deshalb wird der Preis für Disney+ unter dem von Netflix liegen. Disney wird mit Disney+-Abonnenten mehr verdienen als die 7$/Monat, die der Streamingdienst beispielsweise in den USA kosten wird.

Also:
Netflix: klassisches Medienvorgehen, Prime Video: Einbindung in größeres Geflecht, Apple TV+: Teil der steigenden vertikalen Integration des Unternehmens, Disney+: Teil des Produktportfolios.

Keinerlei Plattformallerlei bei Netflix und Disney+. Am Rande Plattformaspekte bei Prime Video (Amazon Marktplatz ist eine Plattform) und Apple TV+ (Der Appstore ist eine Plattform). Im Videobereich selbst spielen bei diesen Anbietern Plattformaspekte aktuell und auf absehbare Zeit keine Rolle. (Im Gegensatz zu YouTube etwa.)

Die Unterschiede bei den Streaminganbietern sorgen unter anderem dafür, dass ihre Videoangebote in Teilen komplementär zu einander sind, was den Ökosystembruch beschleunigen wird und es den deutschen TV-Sendern zusätzlich schwer machen wird, eine gute Antwort zu finden.

Wer sich für die Aussichten und den Kontext von Disney+ interessiert, sollte neben neunetz.fm Der Tag 19 sich diese zwei Analysen zu Gemüte führen:

Besonders die Redef-Analyse von Matthew Ball, dem ehemaligen Head of Strategy von Amazon Prime Video, macht sehr gut deutlich, dass und warum Disney+ ein Erfolg für Disney wird.

Denn Disney hat das schwerste bereits hinter sich: Die Entscheidung, sich vom lukrativen Lizenzgeschäft zu verabschieden und ein für das Unternehmen komplett neues Geschäftsfeld aufbauen, das zwar heutige Einnahmen stark kannibalisieren und zusätzlich enorme Investitionskosten bedeuten wird, aber gleichzeitig besser zum Unternehmen passt und vor allem zukunftsgerichtet ist.

..und Deutschland?

Bleibt die Frage, was die deutschen TV-Sender in dieser sich für sie stark wandelnden, künftig sehr viel feindseliger gesinnten, Welt machen werden, ja, überhaupt machen können.

Meine nüchterne Analyse zusammengefasst:

Nicht viel. Denn der Markt für privates TV aus und für Deutschland steht vor einer lizenzbedingten Implosion und schrumpft längst bereits vor unseren Augen.

Das ist gut für die deutschen Konsumenten. Denn die Streamingwelt gewinnt, weil sie schlicht ‚besser‘, also bequemer und reichhaltiger, ist als lineares TV. Es ist nur katastrophal für die deutschen TV-Sender.

Mehr dann demnächst bei ‚Hier & Jetzt‘, wo Bertram Gugel und ich in der nächsten Ausgabe Netflix analysieren und in der darauf folgenden Ausgabe den Optionenraum der deutschen TV-Sender beleuchten.

Plattformevolution: Wie Spotify macht, was Soundcloud nicht gelungen ist, und mit Gimlet und Anchor zum „YouTube für Audio“ wird

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Spotify-Logo-2019

Warum es wichtig ist: Diese zwei Übernahmen bedeuten nicht nur einen absehbaren signifikanten Umbruch im Podcast-Sektor. Spotify zeigt auch beispielhaft, wie sich Plattformen aus einer austauschbaren Position in eine bequemere, sichere Lage vorarbeiten können.

Spotify hat ein Problem, dass nur wenige Plattformen haben: Es steht einem Angebots-Oligopol gegenüber. Dieses Oligopol (die Major-Labels) haben jeweils jeder ein einmaliges Produkt. Denn die Backkataloge sind nicht ersetzbar. Spotify oder Apple Music oder Amazon Music etc. ohne den Backkatalog auch nur eines Major-Labels wäre völlig unattraktiv für die potenzielle Hörerschaft. Das wissen die Streaminganbieter ebenso wie die Labels. Die Folge: Die Labels haben die absolute Marktmacht und bestimmen als Kartell die Bedingungen des Streamingmarktes. Deshalb sind beispielsweise die Preise für alle Streaming-Anbieter gleich. Eine weitere Folge: Spotify et al tun sich schwer, profitabel zu werden, weil die Majorlabels logischerweise allen Profit aus dem Markt herausziehen.

Was machen?

Zum einen: Wachsen, wachsen, wachsen, bis man so groß ist, dass man unverzichtbar geworden ist. (Spotify ist auf einem guten Weg dahin. Der steigende Erfolg von Apple Music macht dem allerdings langsam einen Strich durch die Rechnung.)
Zum anderen: Die eigene Position bei den Endkunden ausdifferenzieren und im selben Atemzug bestenfalls neue Erlösströme erschließen, die vielleicht sogar Gewinnmargen erlauben.

Über Jahre haben zumindest Investoren von Soundcloud über das Berliner Startup als das „YouTube für Audio“ gesprochen. Das ergab immer Sinn für mich: Soundcloud ist in erster Instanz eine Hosting-Plattform mit angeschlossenem Netzwerk und einem einbettbaren (und damit universal einsetzbaren) Player. Wie YouTube! Soundcloud hatte zwar von Anfang an aus diesem Grund einzigartigen Content (im Gegensatz zu Spotify) aber ebenfalls mit einer aggressiven, keinesweg wohlgesinnten Musikbranche zu kämpfen (wie Spotify).

Als Soundcloud für Podcaster die Möglichkeit schuf, RSS-Feeds für Soundcloud-Accounts zu erstellen, war für mich der nächste Schritt offensichtlich: Um sich unabhängiger von den Musikriesen zu machen, neue Einnahmequellen aufzubauen und tatsächlich synonym für Audio zu werden wie YouTube synonym für Video wurde, musste Soundcloud zwangsläufig proaktiv in den Podcastmarkt reingehen. Eine optimale und naheliegende Möglichkeit zur Ausdifferenzierung und Diversifizierung. (Audio!)

Soundcloud hat tatsächlich seit dem Launch der RSS-Feeds für Podcaster vor 5, 6 Jahren nichts gemacht. Kein einziges zusätzliches Feature.

Spotify dagegen hat die Chance, die sich ihnen der boomende Podcast-Markt bietet, nun erkannt. (Und die Hörerzahlen, die Podcaster bei ihnen erreichen, sprechen für Podcasts bei Spotify.)
Spotify hat 96 Millionen bezahlende Abonennten und insgesamt 207 Millionen Nutzer. Was Spotify künftig mit Podcasts macht, wird sich auf den gesamten Podcast-Markt auswirken.

Jetzt hat Spotify zwei Podcasting-Unternehmen übernommen:

  • Zum einen Gimlet, ein sehr erfolgreiches Podcast-Netzwerk in den USA.
  • Zum anderen Anchor, eine Podcast-Plattform, die es leicht macht, Podcasts auf dem Smartphone aufzunehmen und zu veröffentlichen. Ebenfalls mit eigener Community.

Recode:

Not only has Spotify acquired Gimlet Media, a podcast producer and network, for around $230 million — a deal Recode told you about last week — but it has also bought Anchor, a startup that makes it easier for people to record and distribute their own podcasts.

The company says it isn’t done — it says it has other podcast acquisitions in mind, and that it expects to spend up to $500 million on deals this year. […]

Spotifys Notiz an die Investoren (es gab eben auch Quartalsergebnisse) machen die strategischen Überlegungen deutlich:

And here’s Spotify’s explanation to investors, which is slightly more brass tacks: “Growing podcast listening on Spotify is an important strategy for driving top of funnel growth, increased user engagement, lower churn, faster revenue growth, and higher margins. We intend to lean into this strategy in 2019, both to acquire exclusive content and to increase investment in the production of content in-house. The more successful we are, the more we’ll lean into the strategy to accelerate our growth, in which case we would update guidance accordingly.”

In plain English, that means: Spotify thinks podcasting can help it find new users, keep the ones it has, generate more money, and increase its profit margins, because it’s cheaper to make or license podcasts than songs from big labels and hit artists. Look for more podcasts to run exclusively on Spotify.

Techcrunch hat ähnliche Zitate von Spotify:

“People who consume podcasts on Spotify are consuming more of Spotify — including music,” Holt said. “So we found that in increasing our [podcast] catalog and spending more time to make the user experience better, it wasn’t taking away from music, it was enhancing the overall time spent on the platform.”

Und mehr Audiokonsum bedeutet mehr Daten für Spotify, was wiederum bessere Werbemöglichkeiten für Free-Kunden bedeutet:

“Think about what we’ve done around music,” Brian Benedik, VP and Global Head of Advertising Sales at Spotify, told TechCrunch. “The more understanding you have around the music you stream, the more we can personalize the ad experience. Now we can take that to podcasts.”

​Besonders vor dem Hintergrund der Podcast-Erweiterung ergibt das Festhalten am Freemium-Modell sehr viel Sinn. (Auch ohne war es immer sinnvoll für Spotify auf Freemium zu setzen. Ohne das Modell wären sie heute nicht Marktführer.)

Spotify geht mit den Übernahmen in die beiden gegenüberliegenden Enden der Produzentenseite hinein:

  • Mit Gimlet gewinnen sie einen Produzenten hochwertiger Podcasts, die künftig exklusiv auf Spotify laufen werden.
  • Mit Anchor bekommen sie die bis dato beste Selfserve-Rundumlösung für den Longtail der Podcasts.

Besonders die Daten von Anchor und Spotify vereint dürften dem schwedischen Unternehmen gute Einblicke in den Podcast-Markt geben.

Ich würde aber schätzen, dass die Werbeseite weitaus wichtiger ist. Denn Spotify bekommt mit Gimlet und Anchor auch zwei unterschiedliche Werbetools für Podcaster an die Hand.

Das Niemanlab veröffentlicht den jüngsten Hotpod (Newsletter für Podcaster), in dem die Werbeseite für Gimlet bei Spotify beleuchtet wird. Zunächst zu den Einkünften bei Gimlet:

Gimlet doesn’t make its revenues public, but there are enough clues scattered about. We know that they made at least $7 million in 2016, back when they were more transparent about its inner workings. In mid-2017, a Recode piece reported that the company was on track to bring in $15 million that year. (That’s the number, by the way, that The Ringer hit in 2018.)

​Und zu Gimlets Werbegeschäft:​

But I also think Gimlet Creative, the company’s advertising division, is another key piece to appraise here. Consider that Spotify’s core competency isn’t content, but distribution, engagement, and monetization — and that monetization, in particular, is both a podcast problem a good deal of people are fixated on and the one that established media platforms (like Spotify, but also Pandora) fancy themselves well-positioned to solve with their existing assets.

We know that Spotify has been tinkering with podcast monetization; a recent press push noted that the company was experimenting with selling ads on its own original podcasts and that it’s currently exploring the possibility of building out its own ad-insertion tech. And I continue to be convinced that all of this is going to link back to, or draw lessons from, Spotify’s adventures in building direct relationships with musicians — first by striking deals with independent artists and then by rolling out a feature that allows artists to upload music directly and automatically receive royalty payouts. In other words, they’ve been trying to become the monetization layer for musicians straight-up. I imagine they would want to do the same for podcasts.

​Und weiter:

To put it another way, instead of seeing Spotify picking up one end-to-end podcast company, you could also perhaps see it as picking two different (albeit conjoined) assets that can each be applied to different aspects of its business: a publisher and a creative agency.

Man muss dazu wissen, dass Spotify bis dato ein, sagen wir, eher low-tech aufgesetztes Werbegeschäft betreibt. Ein Gefühl dafür bekommt man in der hörenswerten Podcastepisode Deep Dive Wissen #17: Wie funktioniert Werbung auf Spotify? von Digital Kompakt, die just erschienen ist. Aktuell darf man bei Spotify im Musikumfeld werben, wenn man ab 10.000€ dafür ausgibt.

Vor allem angesichts der Tatsache, dass die Musikbranche immer über die geringen Werbeeinkünfte bei Spotify gestöhnt hat, hat mich der ineffiziente Werbeansatz bei Spotify schon länger irritiert.

Jetzt hat Spotify neben den Podcast-Inhalten auch zwei unterschiedliche Werbetools erworben. Gimlet ist weiter klassisch und low-tech wie Spotify auf den High-End-Markt ausgerichtet, nur eben auf Podcasts spezialisiert.

Anchor dagegen, das den Long Tail für Podcasts bedienen will, setzt auch beim Werbemittel konsequenterweise auf den Long Tail. Im November letzten Jahres führte Anchor Sponsorships ein:

Any U.S.-based podcaster can opt to turn on Sponsorships in any (or all!) of your episodes. Once you do, the platform will get to work finding a sponsor match based on factors like subject matter, audience size, location, and more. Anchor is committed to making sure matches are a great fit for everyone, and giving every podcast the opportunity to get sponsored.
You’ll be notified when you have a sponsor match, and always have the choice to opt into that sponsorship or decline and wait for a new match if you feel it’s not the right fit. […]

Once you accept your sponsor match, publishing an ad takes just a few minutes and is built directly into Anchor’s easy creation tools. You can either record through Anchor’s website or mobile apps, or import a pre-recorded version — so anyone can take advantage of Sponsorships, whether or not you use Anchor’s recording tools.

You choose exactly where ads will fit into your episodes. Whenever you publish a new sponsored message, Anchor automatically updates all episodes that have ad slots, across everywhere your podcast is heard (Apple Podcasts, Spotify, and all other major platforms) via Anchor’s new dynamic ad insertion technology. Campaign timeframes are set by the sponsor, and we’ll start looking for a new sponsor as soon as one campaign ends.
This is a great opportunity to make money from episodes that you’ve already published — we’ve found that back-catalogues of podcasts get high engagement, and now you can easily monetize all that content.

Gimlet und Anchor:

  • stellen sicher, dass Spotify auf der Produzenten/Lieferantenseite gut aufgestellt ist
  • unabhängiger vom Kerngeschäft Musik wird
  • und auf der Werbeseite mittelfristig besser aufgestellt sein wird.

Das Werbegeschäft von Spotify unterteilt sich also künftig in Werbung im Musikkonsum und Werbung in Podcasts. Für letztere haben sie gerade High-End- und Low-End-Ansätze eingekauft.

Hier ist meine Einschätzung dieser Übernahmen: Bis dato war Echo Nest die wichtigste und beste Übernahme für Spotify. (Echo Nest ist verantwortlich für einen wesentlichen Teil der Metadaten die Empfehlungen wie Discover Weekly füttern.) Anchor hat allerdings das Potenzial als die wichtigste Übernahme in der Geschichte von Spotify zu gelten. Die Chancen stehen hoch, dass wir hier ein vergleichbar gutes Paar sehen wie einst Google-YouTube und Facebook-Instagram.

Spotify-CEO Daniel Ek schreibt auf Spotify unter dem Titel „Audio-First“ über Spotify und die Audio-Strategie:

people still spend over two hours a day listening to radio — and we want to bring that radio listening to Spotify, where we can deepen engagement and create value in new ways. […]

In just shy of two years, we have become the second-biggest podcasting platform. And, more importantly, users love having podcasts as a part of their Spotify experience. Our podcast users spend almost twice the time on the platform, and spend even more time listening to music. We have also seen that by having unique programming, people who previously thought Spotify was not right for them will give it a try.

Based on radio industry data, we believe it is a safe assumption that, over time, more than 20% of all Spotify listening will be non-music content. This means the potential to grow much faster with more original programming — and to differentiate Spotify by playing to what makes us unique — all with the goal of becoming the world’s number one audio platform.

Über die Übernahmen:

That’s why we announced today the strategic acquisitions of two podcasting companies, Gimlet and Anchor. These companies serve two different, distinct roles in the industry. Gimlet is one of the best content creators in the world, with unique, celebrated podcast shows like Homecoming, which was recently adapted into a critically acclaimed show on Amazon Prime, and the internet culture hit Reply All. And Anchor has completely reimagined the path to audio creation, enabling creation for the next generation of podcasters worldwide — 15 billion hours of content on the platform during Q4. These companies are best-in-class and together we will offer differentiated and original content. Gimlet and Anchor will position us to become the leading platform for podcast creators around the world and the leading producer of podcasts.

Spotify „im Zentrum der Audio-Ökonomie“:

But as we expand deeper into audio, especially with original content, we will scale our entire business, creating leverage in the model through subscriptions and ads. This is why we feel it is prudent to invest now to capture the opportunity ahead. We want Spotify to continue to be at the center of the global audio economy.

In our industry, things change fast but the path ahead for Spotify is clear — we want to become the world’s leading audio platform, and today is an important step in that direction.

​Spotify steht bereits gut da, was direktes Engagement von Musikern angeht. Via Pressemitteilung für Investoren und andere:​

Today, more than 300,000 creators and their teams use our Artist platform on a monthly basis, and we added several more features to our creator marketplace tool in Q4. On October 3, 2018 we launched Spotify for Podcasters, a platform where podcast creators who host their podcasts elsewhere can make their shows available to Spotify users by providing us with their podcast feed. Users have access to episode performance, daily stats on listener demographics, location, engagement, and more—great tools to help learn more about and grow audiences. More than 10,000 podcasters are using this tool on a monthly basis to gain deeper insight into their audience. Today, there are more than 185,000 podcast titles available on our platform, and consumption continues to grow rapidly. In Q4 we had 14 titles exclusive to Spotify including the 2nd season of Crimetown, The Rewind with Guy Raz, and the Dissect Mini Series hosted by Lauryn Hill.

On November 8, 2018 we launched Spotify Publishing Analytics in Beta, the first analytics tool from a music streaming service built specifically for publishers. The tool gives publishers daily streaming statistics for the works and recordings they have identified, including playlist performance, as well as the ability to view data for each of the songwriters on their roster.

​Das sieht alles sehr gut für Spotify aus.
​
​Man sollte sich bei alldem aber keinen Illusionen hingeben. „YouTube für Audio“ heißt zwar „gut für Spotify“ und auch „massive Chancen für Kreative auf einer großen Distributionsplattform“. Es heißt aber eben auch „Abhängigkeit“ für Kreativschaffende. Es heißt auch „weniger Auswahlmöglichkeiten“ für Kreative. Der Audiomarkt ist nicht vergleichbar mit Video. Der heutige Audiomarkt ist erst recht nicht vergleichbar mit dem Videomarkt der Nuller Jahre, als nur Google und ein Handvoll anderer Unternehmen es sich überhaupt leisten konnten, populäre Videostreams zu hosten.
​
​Anchor ist auch deshalb interessant, weil es Podcastern erlaubt, in einem Rutsch ihren Podcast bei itunes, Spotify, Stitcher, Alexa, Google Home usw. einzureichen. Diese verschiedenen, von einander unabhängigen Endpunkte für Podcasts werden nicht wieder verschwinden.
​
​Allerdings hat die rasant wachsende Podcastkonsum-Plattform Spotify nun mit Anchor gerade die populärste vorgelagerte, proprietäre Ebene übernommen…

Die Folgen von Zuckerbergs Plan, WhatsApp, Instagram und Facebook Messenger zu vereinen

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Facebook wird das Backend von Facebook, Messenger, Instagram und Whatsapp zusammenführen. Das bedeutet ein Umbau bei den Zukäufen Whatsapp und Instagram und künftig eine noch stärker integrierte Facebook-Familie. Im Grunde ein logischer Schritt von Facebook, auch wenn viele Nutzer von Instagram und Whatsapp nicht begeistert sein werden. Nicht zuletzt auch, weil Facebook einst bei der Übernahme von Whatsapp öffentlich versprach, die App separat zu halten..

New York Times:

The move, described by four people involved in the effort, requires thousands of Facebook employees to reconfigure how WhatsApp, Instagram and Facebook Messenger function at their most basic levels. While all three services will continue operating as stand-alone apps, their underlying messaging infrastructure will be unified, the people said. Facebook is still in the early stages of the work and plans to complete it by the end of this year or in early 2020, they said.

​Eine Folge wird unter anderem sein, dass man künftig über alle Apps Ende-zu-Ende-verschlüsselt kommunizieren kann. (Aktuell kann man, allein mit einem Whatsapp-Account bewaffnet, nicht einfach einem Instagram-Nutzer schreiben. Künftig soll das möglich sein und zwar verschlüsselt.)

Wichtiger aber für die Zukunft: Neue Funktionen wie Stories lassen sich dann leicht über die gesamte App/Netzwerk-Familie hinweg implementieren.

Das interne Zusammenführen ist, wenig überraschend, einer der Hauptgründe für das Aussteigen der Gründer von Instagram gewesen:

The effort has caused internal strife. Instagram’s founders, Kevin Systrom and Mike Krieger, abruptly left Facebook last fall after Mr. Zuckerberg began weighing in more. WhatsApp’s founders, Jan Koum and Brian Acton, also departed for similar reasons. More recently, dozens of WhatsApp employees clashed with Mr. Zuckerberg over the integration plan on internal message boards and during a contentious staff meeting in December, said four people who attended or were briefed on the event.

​Instagram hat eine Milliarde monatliche aktive Nutzer, Whatsapp liegt bei 1,5 Milliarden. Facebook hat zwei Milliarden monatliche aktive Nutzer (davon 1,5 Mia. tägliche aktive Nutzer). Zwischen diesen Nutzern gibt es Überschneidungen (viele haben zum Beispiel einen Faceboo-Account und einen Instagram-Account), aber zusammengeführt wird das gesamte Facebook-Netzwerk insgesamt sicher auf 3 Milliarden monatliche aktive Nutzer kommen.

  • Das wäre eine schöne Zahl, die man Werbekunden präsentieren kann. Denn die Zusammenführung des Backends ermöglicht nicht nur leichtere Entwicklung von Features für Endkunden sondern auch und vor allem eine leichtere Weiterentwicklung von Werkzeugen für Werbekunden.
  • Diese Gesamtzahl lässt sich aber erst kommunizieren, wenn damit sinnvoll plattformseitig gearbeitet werden kann.
  • Stories: Zuckerberg hat iirc im letzten Earnings Call Stories als die Zukunft von Facebook bezeichnet. Vor dem Hintergrund der Zusammenführung der Apps ergibt das Sinn: Genuine Werbeformate für Stories, die das gesamte App-Netzwerk umspannen, dürften intern bei Facebook als das nächste Wachstumsfeld gesehen werden.
  • Der Nachteil ist auch offensichtlich: Die einzelnen Apps verlieren langsam aber sicher ihre Identität. Und für die Nutzer könnte es künftig unübersichtlich werden, wenn die Grenzen verschwimmen. Besonders vor dem Hintergrund des zu Recht schlechten Rufes, den Facebook genießt, könnte das Nutzer von den Apps wegtreiben. (Weniger relevant für Whatsapp, relevanter für Instagram.)

Es lohnt sich auch für die Vorteile für Facebook außerhalb der westlichen Märkte zu schauen, etwa nach Südostasien:

One business opportunity involves behavior around Facebook Marketplace, a free Craigslist-like product where people can buy and sell goods on the social network. The service has grown popular in Southeast Asia and other markets outside the United States.

When the apps are knitted together, Facebook Marketplace buyers and sellers in Southeast Asia would be able to reach out and communicate with each other using WhatsApp — which is popular there — rather than using Facebook Messenger or another, non-Facebook text messaging service.

​
Kommen wir zum Abschluss nochmal zu den eingangs erwähnten Bedenken zurück.

Charles Arthur:

There’s a lot of murmuring now among European politicians who dislike Facebook that this would be grounds to revisit Facebook’s acquisition of Instagram and WhatsApp, on the basis that it said this wouldn’t happen.

Zwei weitere Folgen der geplanten Zusammenführung:

  • Mögliche kartellrechtliche Folgen, gerade in Europa.
  • Nach der Zusammenführung existieren interne, private APIs, die eine rudimentäre Öffnung der Chat-Funktionalitäten nach außen technisch leicht möglich machen. Und somit regulatorisch erzwungen werden könnten, ohne viel Zeit zu verlieren. (Gewonnen wird damit aber wohl eher wenig. Chat-Apps, die sich dem Facebook-Reich öffnen, helfen eher dem blauen Riesen. Und wer will, nachdem man sich an Facebook am Falle Cambridge Analytica abgearbeitet hat, heute noch offene Facebook-APIs? Vor allem Aktivisten und Politiker, die nicht wissen was sie wollen, aber das ist eine andere Geschichte.)

Big Tech: Erzeugen Plattformen eine „Marktfiktion“?

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Wir brauchen mehr Debatten über Plattformen auf hohem Niveau. Das hier ist eine davon.

Gunnar Sohn schreibt auf Netzpiloten.de über ein Buch, in dem Schumpeter auf die heutige Netzwirtschaft angewandt wird (und für das auch Sohn geschrieben hat):

Professor Becker spricht gar trefflich von der Marktfiktion, die die digitalen Plattformen erzeugen. Der Markt als sozio-kulturelle Veranstaltung verschwindet in den Untiefen der Plattform-Algorithmen. „Man mag nun angesichts des gerne beschworenen Begriffes vom ‚Digital Marketplace‘ meinen, dass Plattformen, wie Amazon, Facebook und Uber, die Funktionen des Marktes reproduziert und dazu noch zu einem größeren Angebot (durch Vergrößern des Marktes und Senken von Marktschranken), Effizienz (durch Senkung von Transaktionskosten und mehr Transparenz) geführt hätten“, so Becker. Das ist Mimikry.

Auf Chatbot- und KI- basierten Plattformen, insbesondere unter den Bedingungen von (Big-) Nudging sieht das anders aus. Es dominieren mehr oder weniger fest verdrahtete Sequenzen von Regeln, die sozio-technische Abläufe präzise strukturieren, automatisieren und/oder bewerten, um bestimmte ökonomische Ziele zu erreichen.

„Der Nutzer reagiert einseitig auf die Plattform, während auf der Plattform nur ein algorithmisches System, also in einem einseitig kontrollierten Prozess, eine Illusion wechselseitiger Kontingenz erzeugt wird, die mit einem ‚Verlust von Partitäten‘ einhergeht“, führt Becker aus.

Entscheidend ist also das Geschäftsmodell und nicht mehr, dass sich die Preise über Angebot und Nachfrage bilden, sondern von einem Algorithmus die Profitraten der Plattform durch Werbeeinnahmen oder Vertriebsprovisionen und am Ende den Shareholder-Value maximiert. Man könnte auch sagen, dass die Plattformen wie ein Schwarzes Loch den Markt ansaugen und verschlucken.

​
Ein spannender Blickwinkel, den ich nachvollziehen kann, dem ich aber nicht zustimme.

  • Plattformen sind Märkte. Genauer gesagt, Plattformen sind zweiseitige Märkte. (Oder, noch präziser gesprochen, Plattformen sind die Grundlage für zweiseitige Märkte und der Erfolg einer Plattform misst sich direkt daran, wie gut die zwei oder mehr Seiten das Plattformangebot annehmen.)
  • Es stimmt, dass Plattformprovider eigene Interessen verfolgen und natürlich mehr Signale als den reinen Preis einsetzen, um die zwei Seiten erfolgreich zusammenzubringen. Und natürlich spielt hier der Eigennutz des Providers eine entscheidende Rolle. Wie könnte er auch nicht? Im Grunde liegen alle Entscheidungen des Plattformproviders im Möglichkeitsraum zwischen Eigennutz des Providers und den Bedürfnissen der Akteure auf der Plattform.
  • Plattformen agieren nicht im luftleeren Raum. Es existiert Konkurrenz auf Plattformebene, also zwischen Plattformen selbst, was die Plattformprovider in ihrem Handlungsspielraum einschränkt. Indirekte Netzwerkeffekte, das definierende Merkmal zweiseitiger Märkte, führen zu Monopolsierungstendenzen. Aber Tendenzen sind weder Prophezeiungen noch Sicherheiten für die Ewigkeit. Plattformen erzeugen Märkte mit sehr eigenen Dynamiken und die Plattformprovider selbst bekommen bei Erfolg marktgestalterische Macht. Was wir bis heute aber noch gar nicht gesehen haben: Wie harter, erbarmungsloser Wettbewerb zwischen großen Plattformen aussieht. (Das stimmt nicht ganz: Der Smartphone-Markt ist ein hervorragendes Beispiel dafür, wie Wettbewerb zwischen Plattformen auf großen Märkten aussehen kann. Voice wird das nächste Beispiel. These: Plattformwettkampf sieht in jeder Branche anders aus, weil es direkt an die fundamentalen Merkmale einer Branche und ihrer Produkte geht.) Man sollte nicht die internen Plattformdynamiken losgelöst von externen Entwicklungen betrachten.
  • Dass sich Preise jemals allein über Angebot und Nachfrage gebildet haben, ist ein neoklassischer Mythos. Asymmetrische Information und Irrationalität spielen in der Realität (neben vergleichsweise hohen Transaktionskosten vor der Ankunft des Internets) eine entscheidende Rolle. Salopp gesagt, entstehen Marktpreise in der „normalen“ Wirtschaft aus groben Schätzungen auf der einen Seite und irrationalen Entscheidungen, basierend auf Viertelwissen, auf der anderen Seite. Der Marktpreis war und ist nicht perfekt, er ist nur eben das beste Signal, das wir hatten.
  • Nutzer mögen auf Plattformen auf „algorithmische Systeme, also einseitig kontrollierte Prozesse“ reagieren. Aber der Supermarktkunde, der das P&G-Produkt kauft, das als Ergebnis harter Hinterzimmerverhandlungen auf Augenhöhe im Regal platziert wurde, agiert in einem vergleichbaren Gefälle. Man kann zusätzlich durchaus argumentieren, dass das algorithmische System flexibler und damit „gerechter“ ist, weil es selbständiger auf Signale reagieren kann und wird als ein Geflecht aus Managern von Händlern und Hersteller-Konzernen. Sprich: Das algorithmische System richtet sich am Verhalten der Nutzer aus, während die Hinterzimmerverhandlungen das zu einem weitaus geringern Ausmaß tun. Im Einzelfall ist es natürlich sehr viel komplexer.

Fakt ist, dass Plattformen die Wirtschaft grundlegend verändern. (Wie ich erstmals hier vor fast auf den Tag 11 Jahren schrieb, gehört die Entwicklung hin zu Plattformen zu den wichtigsten, einschneidendsten wirtschaftlichen Entwicklungen durch das Internet.)

Das Bild von der Plattform als „Schwarzes Loch“, das den Markt ansaugt und verschluckt, ist anschaulich. Tatsächlich trifft es aber eher zu, dass Plattformen Märkte übernehmen und neu gestalten. Plattformen sind Marktkoordinatoren. Koordinatoren mit Eigeninteressen. Aber diese Eigeninteressen sind nur erreichbar, wenn auch der Markt ‚rund läuft.‘

Erfolgreich sind Plattformen mit ihrer Markttransformation nur, wenn sie mit dieser Umgestaltung der Branche für beide Seiten einen Mehrwert schaffen. Zumindest am Anfang ihrer Existenz (und argumentierbar auch dann noch, wenn sie etabliert sind), sind erfolgreiche Plattformen wohlfahrtssteigernd, also zumindest wirtschaftlich1 „besser“ als das was vor ihnen kam. Denn was weder im oben zitierten Artikel (noch im zitierten Buch?) bei aller brutaler (und zum Teil gerechtfertigter) Kritik an Plattformen angesprochen wird, ist die simple Tatsache, dass alle Teilnehmer auf den Plattformen freiwillig auf diesen sind.2 Das ist der entscheidende Unterschied zwischen den heutigen Nachfragemonopolen gegenüber den klassischen Angebotsmonopolen.

Man sollte jede Betrachtung von Plattformen mit dieser simplen Tatsache beginnen.

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  1. ‚Wirtschaftlich‘ muss man hier durchaus als Einschränkung sehen. Die Werbeplattform Facebook ist wohlfahrtssteigernd. Die Art und Weise, wie das Netzwerk Facebook und etwa seine Tochter Whatsapp heute die Öffentlichkeit mitgestalten, sind es argumentierbar nicht unbedingt. Das Gleiche gilt beispielsweise für die Werbeplattform YouTube versus das öffentliche Onlinevideonetzwerk YouTube. (Damit keine Missverständnisse aufkommen, noch einmal komprimiert: Die jeweiligen Werbeplattformen sind eindeutig wohlfahrtsteigernd, während die gesellschaftlichen Effekte der Netzwerk-Produkte selbst in beide Richtungen debattiert werden können.) ↩
  2. Diese Freiwilligkeit wird aufgrund ihrer Häufigkeit im Alltag (wie zum Beispiel einkaufen bei Amazon) schnell zu einer Gewohnheit, die alltäglich und damit unsichtbar wird. Das merkt man unter anderem schön daran, dass Sohn in einem Artikel, in dem er die Zerschlagung von Plattformen wie Amazon fordert, ohne Anflug von Ironie das beworbene Buch auf Amazon zum Kauf verlinkt. Amazon ist nicht der einzige Buchhändler im Netz. Amazon hat nicht sinistre Algorithmen oder seine Monopolmacht (aus)genutzt, um Sohn keine andere Wahl zu lassen. Sohn hat sich ohne Nachdenken für Amazon entschieden, weil es die Default-Option ist, und zwar in einem Ausmaß, so dass viele Menschen es gar nicht mehr als Option wahrnehmen. Mindshare ist mächtig, aber nur schwer zu bekommen. ↩

Big Tech: Wir müssen digitale Monopolbildung und Marktkonzentration neu denken

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Google, Facebook und Amazon nutzen zum Teil neue Dynamiken (oder zumindest Dynamiken in nicht vorher gesehenen Größenordnungen) um größer und mächtiger zu werden. Die ersten Giganten des digitalen Zeitalters erfreuen sich an Zentralisierungseffekten an vielen Fronten. Und bis jetzt an wenig Gegenwehr.

Es ist zwar leicht zu erkennen, dass die Großen immer größer werden -offensichtlicher als im digitalen Sektor wird’s gerade nicht-, aber: Es ist nicht ganz einfach, die Art der Marktkonzentrationen und ihre konkreten Folgen richtig zu erfassen. Denn sie unterscheiden sich in wesentlichen Fragen von traditionellen Monopolen und Monopsonen.

Warum es wichtig ist: Ohne eine breite Diskussion, wie die Skaleneffekte der digitalen Wirtschaft reguliert werden können, und, hoffentlich, eine daraus entstehende produktive Lösung, steuern wir auf folgende Situation zu: Eine Zurückdrängung von Wettbewerb an vielen Stellen, bis hin zur Marktwirtschaft als Ganze in Schräglage.

Ein paar Punkte zu allgemeinen digitalen Marktdynamiken

  • Facebook und Google halten den dominierenden Marktanteil des Endkundenmarktes für ihre jeweiligen Produkte (Social Network, Suchmaschine).
  • Ihre Produkte werden durch die großen Marktanteile bei den Endkunden besser (Netzwerkeffekte bei Facebook, Nutzungsauswertung bei Google führt ebenfalls zu Skaleneffekten bei der Verbesserung der Suchergebnisse)
  • Diese Marktmacht schließt aber Marktmachtmissbrauch auf Endkundenseite zu weiten Teilen aus. (Nicht komplett, aber zu weiten Teilen.) Die Endkunden, die Nutzer, können theoretisch zu anderen Diensten wechseln. Sie müssen das nur zu vergleichsweise geringen Anteilen tun, um die obigen Skaleneffekte in’s Wanken zu bringen. Sie tun das aber nicht, weil sie die Produkte als wertvoll erachten. (In diesen zwei Sätzen stecken viele Missverständnisse drin. Netzwerkeffekte sind unflexibel: Stark und brüchig.)
  • Es sind also nicht nur die Qualitätsaspekte des Produkts, die der Anbieter beeinflussen kann, sondern auch die Qualitätsaspekte aus der ‚Präsenz‘ der anderen Nutzer, die wesentlich aufs Produkt selbst (Netzwerk, Suche, Marktplatz) zurückwirken.
  • Erst aus diesen Punkten folgt die Marktmacht, mit der Facebook und Google etwa als Oligopol den Onlinewerbemarkt komplett dominieren können. Ihre (zueinander komplementären) Zugänge zu den Endnutzern gibt ihnen Marktmacht gegenüber Werbetreibenden.

Sprich also: Die großen Plattformen müssen attraktiv für Endkunden bleiben, solang sie das sind -und für die großen Tech-Konzerne glücklichweise sind sie da in einer sich selbstverstärkenden Situation- haben sie Marktmacht gegenüber der anderen Seite auf ihren Plattformen: Werbekunden, Inhalteanbieter wie Presseverlage etc.

Das Gleiche gilt für Amazons Marktplatz. Erst als Amazon als Onlinehändler populär war, war der Marktplatz der nächste logische Schritt, weil nun die Marktplatzhändler einen Grund hatten zu kommen: Die Kunden waren da. Diese Reihenfolge in der Bedeutung für den Erfolg von Amazon (oder jeden anderen Marktplatzes) ändert sich nicht, wenn der Marktplatz erfolgreich wird. Im Gegenteil: Es ist eine Konstante.

Amazon denkt zuerst an den Endkunden. Im Zweifel wird der Marktplatzhändler oder der mit Amazon kooperierende Hersteller zugunsten einer besseren Service-Leistung für den Endkunden ausgequetscht. Das Ergebnis ist ein besserer Marktplatz. Ein Marktplatz, der mehr Service, schnellere Lieferung, mehr Kulanz bei Retouren usw. usf. bietet. Das ist gut für die Endkunden. Und was gut für die Endkunden ist, steigert die Reichweite und die Marktmacht des Marktplatzes. Man behalte diese beiden letzten Sätze im Hinterkopf. Wir kommen darauf zurück.

Dass der Endkundenzugang allesentscheidend im digitalen Kontext ist, ist heute in Expertenkreisen allseits bekannt. (Siehe dazu etwa auch Ben Thompsons Aggregation Theory)

Da die Grenzkosten für weitere Endnutzer praktisch bei null liegen, können die Onlineangebote „alle“ Mitglieder einer Gruppe erreichen und tun das in zunehmenden Maße auch. Dieser simple, aber entscheidende Fakt hat zwei entscheidende Auswirkungen:

  1. Je stärker die oben beschriebenen Effekte sind, desto weniger reicht es aus, der zweitbeste oder etwa drittbeste am Markt zu sein. Während man früher mit so einer Position gut wirtschaften konnte, geht man heute damit schnell unter. Dieser Wegfall des „gut genug“ zieht sich durch die gesamte digitale Wirtschaft; also nicht nur auf Plattform/Koordinator-Ebene. Der weitestgehende Wegfall vieler Arten von Transaktionskosten (Informationsbeschaffungskosten zB) führt dazu, dass in vielen Fällen nur ein Produkt gewinnt; das „beste“ Produkt oder zumindest das, welches weithin als das beste Produkt wahrgenommen wird. (Was im Grunde synonym ist.)
  2. Dieses beste Produkt erreicht heute alle potenziellen Kunden und Nutzer; nicht nur die, die zufällig maximal 20 Minuten mit dem Auto entfernt von einer der eigenen Filialen wohnen. Regionalität hat enorm an Bedeutung verloren.

Plattformen, also alles, das einen zweiseitigen Markt ermöglicht, bringen, wie oben beschrieben, innere Netzwerkeffekte noch hinzu. Regionale Plattformen ergeben deshalb so viel Sinn wie Supermärkte, die nur Kunden akzeptieren, die zwischen 1,70m und 1,80m groß sind.

Die Folge aus diesen Dynamiken ist ein enormer Sog hin zu den „besten“ Produkten. Dieser Sog wird nicht von Facebook und Amazon erzeugt; es ist andersherum: Er macht ihre (weiter wachsende) Größe erst möglich.

Eine direkte Folge dieser Marktmacht im Tech-Sektor ist die Tatsache, dass nach einer Rennaissance der Startups, also neuer, junger Tech-Unternehmen, die großen Tech-Konzerne heute vor allem schnell junge Unternehmen aufkaufen:

  • Manchmal um weiter vertikal zu wachsen (Jedes Mitglied im Big-Tech-Club geht in die vertikale Integration nach unten und nach oben.) oder das Kerngeschäft zu stärken,
  • manchmal als „acqui-hire“, also um Teams aus gescheiterten Unternehmen schnell (und vergleichsweise teuer) ins eigene Boot zu holen
  • und manchmal, um direkte Konkurrenten aufzukaufen (Facebook mit Whatsapp und Instagram, Amazon mit Diapers.com)

Es gibt noch mehr Gründe. (Im Falle von Amazon etwa internationale Expansion.) Der Punkt aber ist, dass die großen Tech-Konzerne durch die möglich gewordene und sogar vom Markt ‚erzwungene‘ Zentralisierung ihrer Marktkoordination eine schöne Kostenstruktur für sich beanspruchen können. Es kostet vergleichsweise wenig, um all die Menschen mit Netzwerk, Suche oder Marktplatz-Zugang zu versorgen. Ein zusätzlicher Nutzer bei Facebook oder Google oder Amazon bringt weniger zusätzliche Kosten als zum Beispiel ein zusätzlicher Leser einer Tageszeitung. Das skaliert™, wie man so schön sagt.

Die direkte Folge davon: Überlaufende Kriegskassen.

Was also tun?

Nicht nur hierzulande, auch in den USA wird das diskutiert. Hier jüngst Quartz über die antitrust laws in den USA:

I believe that an outdated interpretation of antitrust law is partly to blame. For decades the standard for evaluating whether to break up monopolies, or block the mergers that create them, has been “consumer welfare.” And this consumer welfare standard has predominantly been interpreted as low prices. If companies can show that a merger or acquisition would not impact prices, for the most part, they win approval.

But in the context of technology companies—which often offer “free” platforms and instead sell user attention as their product—this low-prices-focused paradigm makes no sense.

​Und weiter:

Google, Facebook, and Amazon have great technology, but much of their current status and financial success comes from what I believe are regulatory and antitrust mistakes. Amazon was allowed to buy dozens of ecommerce rivals and online booksellers to give it a monopsony position in the book industry. Google was able to buy its main competitor, DoubleClick, and vertically integrate online ad markets by buying advertising exchanges. Facebook was able to buy Instagram and WhatsApp with no regulatory challenges.

Google, Amazon, Apple, Facebook, and Microsoft have together acquired more than 500 companies in the past decade. Many new tech startups never get the chance to compete with the established companies, because as soon as they prove their technologies, they are acquired.

​Wenn allein fünf Konzerne über 500 zum Teil große Unternehmen innerhalb von einer Dekade übernehmen können, dann stellt sich die Frage: Wie kann auf diesen Weg ein neuer Wettbewerb auf Augenhöhe der Plattformen entstehen?

Zwei Handlungsempfehlungen für kartellrechtliche Regulierungen von Plattformen

Es gibt zwei vergleichsweise einfache Handlungsempfehlungen, die ich jeder Regulierungsbehörde ans Herz legen würde. Beide bieten unmittelbare Vorteile und keine offensichtlichen Nachteile.

Die erste einfache regulatorische Maßnahme, die heute sofort in den USA wie auch in Europa angenommen werden sollte, lässt sich so formulieren:

Ein Unternehmen, das Skaleneffekte auf Nachfrageseite erfährt und einen dominierenden Marktanteil in einer der teilnehmenden Seiten seiner Plattform erreicht hat, darf keine direkten Konkurrenten übernehmen.

Das trifft zum Beispiel direkt auf Facebook und die Übernahmen von Whatsapp und Instagram zu. Beide hätten verhindert werden müssen.

Die zweite regulatorische Maßnahme lautet so:

Exklusivitätsklauseln, die teilnehmenden Seiten einer Plattform, die auf einer Seite einen dominierenden Marktanteil innehat, die Teilnahme an anderen Plattformen untersagt, sind verboten.

In einer der jüngsten Ausgaben des Exchanges-Podcasts formulierte ich diese regulatorische Forderung im Rahmen von Uber, Lyft und Amazon Flex: Diese auf Einzelunternehmer setzenden Plattformen dürfen ihre Auftragnehmer nicht exklusiv binden. Das heißt, ein Uber-Fahrer kann gleichzeitig Lyft nutzen oder über Amazon Flex ausliefern. Die Plattformen konkurrieren miteinander um die Zeit der für sie arbeitenden Menschen. Sie dürfen das in keiner Weise behindern. Am Beispiel von Amazons Logistikausbau lässt sich diese Regel unproblematisch auf Subunternehmen im Plattform-Kontext ausweiten.

Ich würde sogar noch einen Schritt weiter gehen: On-Demand-Plattformen, die auf die Arbeitsleistungen von Selbständigen setzen, müssen verpflichtet sein, Zugang über APIs auch Dienstleistern zu genehmigen, die Multihoming für die Auftragsnehmer einfacher machen. Was heißt das? Uber und co. müssen zum Beispiel verpflichtet werden, Apps zu erlauben, die beispielsweise Uber, Lyft und Amazon Flex dynamisch aggregieren und den Auftragnehmern zeigen, welche Plattform für sie gerade den besten Auftrag hätte.

Zusätzlich könnten etwa Gewerkschaften über staatlich regulierte API-Zugänge zu diesen Plattformen neue Dienstleistungen für ihre Mitglieder schaffen und auf diesen Weg die Machtasymmetrie lindern. Aber das ist eine andere Geschichte.

Diese zweite Regel liese sich auch auf eine interessante Weise auf Amazons Marktplatz übersetzen..

Beide Maßnahmen beziehen sich auf die Zukunft. Wie lässt sich die aktuelle Situation verbessern?

Hier wird es bereits schwieriger. In der Regel wird eine Zerschlagung der Riesen verlangt. Das löst das Problem aber nicht unbedingt. Es ist in erster Linie nur eine offensichtliche Forderung.

Gehen wir die drei großen Internetkonzerne durch:

Facebook: Sowohl Whatsapp als auch Instagram wieder von Facebook abzutrennen, ist naheliegend und sinnvoll. Beide mobile Social Networks können ohne Probleme als separate Produkte existieren und würden Facebooks Marktmacht auf der Werbeseite als neue Konkurrenten erheblich schwächen.

Google: Hier wird es bereits schwieriger. YouTube könnte man abspalten. Aber darüber hinaus? Was wäre gewonnen, etwa Gmail von Google zu trennen? Waymo ist bereits ein unabhängiges Unternehmen unter der gleichen Holding wie Google und hat aktuell keinen Einfluss auf Googles Marktmacht. Egal, was man von Google trennt (Android, Google Maps?), nichts davon mindert die Marktmacht der Suchmaschine.

Amazon: Amazon ist vielleicht das schwierigste Unternehmen unter diesem Blickwinkel. Amazon ist zwar gleichzeitig auch das problematischste unter Kartellgesichtspunkten, aber: Amazon hat sich mit Primitives (Microservices) und Profitcentern bereits selbst modularisiert und setzt intern auf die gleichen Legobausatzansätze, die es auch externen Unternehmen über AWS und Marktplatz zur Verfügung stellt. Das ist natürlich nicht 100%ig gleichwertig, aber eine Zerschlagung von Amazon wird mit großer Wahrscheinlichkeit gemessen an der Schwere der Maßnahme vergleichsweise geringe Auswirkungen haben. Aber auch hier stellt sich zusätzlich die Frage, welche Teile überhaupt konkret getrennt werden sollten, um eine bessere Marktsituation zu erhalten. Das ist alles andere als offensichtlich.

Grundsätzlich löst Zerschlagung nicht das strukturelle Problem, der Zentralisierungstendenz auf digitale Plattformmärkten. Amazon, Google und Faceboook haben sich ihre Positionen nicht erschlichen. Sie zu zerbrechen lässt Big Tech nicht verschwinden. Sie würden nur ersetzt und/oder selbst wieder in diese Position hineinwachsen. Das sollte nach dem kurzen Exkurs zu Marktdynamiken oben deutlich geworden sein.

Deshalb sehe ich eine Regulierung der Handlungsspielräume für Plattformen als erfolgversprechender.

Das heißt nicht, dass etwas gegen Zerschlagungen spricht. Besonders die Abtrennung von Whatsapp und Instagram von Facebook wäre sehr vielversprechend. Aber es ist nicht die Wunderwaffe, als die es gemeinhin gesehen wird.

Nehmen wir etwa Tim Wu im Interview mit Vox.com über eine mögliche Zerschlagung von Facebook:

The Justice Department or the Federal Trade Commission or a state would suggest that the acquisitions of WhatsApp and Instagram were illegal when they happened, and that they were anti-competitive mergers. They could file a suit in federal court, asking for the court to break up Facebook, to dissolve Facebook, to break off Instagram and WhatsApp again.

That doesn’t solve all of the problems but it’s a start. It would give Facebook two serious competitors who, I think, could be more protective of privacy. WhatsApp when it was born was very privacy-protected; the reason the founders left was because they were so upset about Facebook’s privacy practices. Having two kinder, gentler, less privacy-invasive, less troll-friendly alternatives would be good for the public.

​Es ist ein bisschen blauäugig, zu glauben, dass ein unabhängiges Whatsapp und ein unabhängiges Instagram qua ihrer Unabhängigkeit von Facebook automatisch „kinder, gentler, less privacy-invasive, less troll-friendly“ wären. Das ist Unsinn. Aber es wäre durchaus besser, **wenn mehr von einander unabhängige Unternehmen die kulturell-soziologischen und informationsarchitektonischen Herausforderungen von Social-Media-Produkten in der Größenordnung von 1+ Milliarde aktiver Nutzer angehen würden. **
Aktuell gibt es nur zwei Organisationen, die sich damit in dieser Dimension beschäftigen (Facebook und Google mit YouTube) und ich lehne mich nicht zu weit aus dem Fenster wenn ich sage, dass man diese Herausforderungen nicht unterschätzen sollte, Facebook und Google aber gleichzeitig aktuell nicht gerade alles Machbare ausreizen.

Wu macht auch ein historisches Argument für die Frage, wie man regulatorisch einen starken Wirtschaftsstandort erzeugt:

If you look at the tech sector, there’s a big lesson here in tech in the past 40 years. America chased down IBM in antitrust, broke up AT&T into small pieces, and we had 30 to 40 years of wave after wave after wave of new companies that came in one after the other — Microsoft, Dell, Gateway, AOL, Compuserve, Google, Amazon. We had 30 years of fierce competition.

Meanwhile, Europe and Japan have the same big firms they had in the ’70s. And I think this is how American reclaimed its global tech supremacy and frankly economic supremacy, just by breaking them up and mixing the pot again.

And so, I’m afraid we’re going to end up with [just] Google and Amazon, if we let them stick around for 40 years; if we don’t stir the pot the way we stirred it with IBM, I think we will pay for it.

Missbrauchsverfahren des Kartellamts gegen Amazon in Deutschland​

Kommen wir zum Abschluss noch einmal zurück zu Amazon.

Die Kartellbehörde hat ein Missbrauchsverfahren gegen Amazon eingeleitet. Schauen wir uns das unter den oben gemachten Prämissen an.

Tagesschau:

Das Kartellamt wolle die Geschäftsbedingungen und Verhaltensweisen von Amazon gegenüber den Händlern dort untersuchen. Denn Amazon nimmt eine Doppelrolle ein – der US-Konzern ist selbst der mit Abstand größte Online-Händler in Deutschland und betreibt dazu noch einen Internet-Marktplatz, auf dem Waren anderer Anbieter verkauft werden.

Amazon fungiere so als eine Art „gatekeeper“ (Torwächter) gegenüber Kunden, so die Kartellwächter. Diese Doppelrolle berge das Potenzial für Behinderungen von anderen Händlern auf der Plattform.

Amazon ist kein Torwächter gegenüber Endkungen. Der Marktplatz ist das Gegenteil: Der Versuch, alles abzudecken. Das kann aus automatisierten Gründen zu bizarren Folgen führen. Tatsächlich ist die Doppelrolle als Händler und Marktplatzanbieter problematisch. Aber das ist der Weg, wie in der Regel Online-Marktplätze entstehen: Große Händler können das Henne-Ei-Problem lösen, dass Marktplätze am Anfang überwinden müssen. Wird das Amazon zum Verhängnis, könnte Zalando als nächstes dran sein. Im Detail muss sich hier noch zeigen, was tatsächlich problematisch ist und was nicht.

Die Kartellwächter gehen Beschwerden von Händlern nach, die Waren auf dem Marktplatz anbieten. Die Behörde arbeitet dabei auch mit der EU-Kommission zusammen.

„Wir werden prüfen, ob Amazon seine Marktposition zu Lasten der auf dem Marktplatz tätigen Händler ausnutzt“, kündigte Kartellamtschef Andreas Mundt an. „Die Geschäftsbedingungen und Verhaltensweisen von Amazon gegenüber den Händlern werden damit umfassend auf den Prüfstand gestellt.“

Die möglicherweise missbräuchlichen Geschäftsbedingungen beträfen unter anderem Haftungsregeln zu Lasten der Händler, Regeln zu Produktrezensionen, intransparente Kündigungen und Sperrungen von Händlerkonten, teilte das Kartellamt mit.

​Oben schrieb ich: „Ein Marktplatz, der mehr Service, schnellere Lieferung, mehr Kulanz bei Retouren usw. usf. bietet. Das ist gut für die Endkunden. Und was gut für die Endkunden ist, steigert die Reichweite und die Marktmacht des Marktplatzes.“

Amazon hat die Macht gegenüber den Marktplatzhändlern und nutzt diese, um die Situation für die Endkunden zu verbessern, weil damit der Marktplatz attraktiver wird, was wiederum die Marktmacht gegenüber den Marktplatzsellern verstärkt.

Was bedeutet „Haftungsregeln zu Lasten der Händler“ regulatorisch zu bekämpfen anderes als „Haftungsregeln zu Lasten der Endkunden“ zu schaffen?

Was man der einen Seite gibt, muss man der anderen Seite wegnehmen.

In der obigen Aufzählung steckt allerdings auch ein Punkt, der regulatorisch enorm gestärkt werden kann: „intransparente Kündigungen und Sperrungen von Händlerkonten“. Abseits der Kündigungen und Sperrungen, die zum Teil Anlass für die Beschwerden waren, sollte Transparenz der großen Plattformen grundsätzlich gegenüber den auf ihnen Geschäfte machenden Unternehmen regulatorisch durchgesetzt und gestärkt werden.

Im September hatte bereits die Europäische Kommission erklärt, sie nehme Amazon wegen des Umgangs mit den Verkaufsdaten von Händlern auf seiner Markt-Plattform unter die Lupe. Das Verfahren des Bundeskartellamts und das Verfahren der Kommission ergänzten sich, teilte die Bonner Behörde mit.

„Unser Hauptaugenmerk gilt dem Schutz des Wettbewerbs in der Digitalwirtschaft“, hatte Mundt bereits in der Vergangenheit angekündigt. Die Behörde ziele darauf ab, Märkte offen zu halten und die Interessen der Verbraucher zu schützen.

Die Kartellbehörde nennt hier ihre zwei Zielsetzungen, die sich bis dato ergänzten:

  • Schutz des Wetttbewerbs
  • Interessen der Verbraucher schützen

Diese Zielsetzungen stehen aber immer öfter und hier konkret und deutlich im Amazon-Fall im Widerspruch zueinander:

Wenn Amazon mit seinem harschen Umgang mit Marktplatzhändlern einen für Verbraucher wohlfahrtssteigernden Marktplatz schafft, widerspricht regulatorisch eingreifender Schutz des Wettbewerbs (Marktplatzhändler) dem Interessensschutz der Verbraucher. Und dieser Widerspruch trifft nicht nur auf den Amazon-Marktplatz zu, sondern lässt sich analog auf andere Plattformfragen übersetzen.

Die Gretchenfrage für die Kartellbehörde lautet: Welches Ziel wiegt schwerer?
​
Dieser Text ist der erste Artikel einer neuen Analyse-Reihe über Big Tech.

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Apples Welt

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Warum es wichtig ist: Apple baut langsam eine eigene Services- & Contentwelt, die iOS-Nutzer vom Rest der Welt unterscheiden. Das hat Auswirkungen auf alle Branchen.

Apples Geräte und Nutzerbasis

Neil Cybart auf Above Avalon über Apple, das künftig keine Verkaufszahlen mehr ausweist (und sich damit dem Rest der Branche anschließt) und stattdessen auf die installed base und aktive Nutzer ihrer Geräte und Dienste setzt:

The primary problem found with unit sales was how the data provided a limited look inside the Apple machine.

Consider the following items:

Unit sales became a crutch for financial analysts. The quarterly numbers were telling us less about Apple’s business and were instead providing a false sense of security to outsiders. As it turned out, unit sales were painting a less attractive picture of Apple’s business fundamentals.

The primary reason unit sales data lost much of its value is Apple’s significant growth over the years. With an iPhone installed base of more than 750M people, quarterly iPhone unit sales were providing less information about the iPhone business. Unit sales went from a measure of the market’s reception to iPhone to a financial data point more likely to be misinterpreted than anything else. The same can be said about the iPad and its installed base of 240M people. Years of unit sales declines gave many the impression that iPad was a dead-end. In reality, iPad fundamentals have been improving for years. Unit sales data was masking the improvement.

Charles Arthur dazu:

Those two links are paywalled; they go to Cybart’s own calculations about the user base. Certainly Apple doesn’t want Wall St to interpret a flat or falling unit sales figure as indicative of a shrinking base. The problem then is that you need some way to persuade people the base is expanding. The best way is to tell them the number. The second best is to point to an expanding Services business, ideally with ARPU (average revenue per user) data.

Das ergibt alles Sinn. Es ist auf jeden Fall ein interessanter Datenpunkt, dass Apple-Produkte von Jahr zu Jahr nachhaltiger werden. Sprich, neuere Apple-Produkte sind nicht nur ökologischer sondern halten immer länger, sind länger im Gebrauch. Das führt über den Gebrauchtmarkt zu mehr neuen Nutzern. (Auch Android-Geräte werden besser und halten im Schnitt länger, aber bei weitem nicht mit der Geschwindigkeit wie man es bei Apple sieht.)

Der reife Smartphone-Markt ist am Ende seines rasanten Wachstums angekommen. Zumindest in den westlichen Industrieländern. Das plus längere Haltbarkeit der Geräte nimmt Apple den Wachstumsmotor. Gleichzeitig hat Apple immer mehr Geräte in den Händen von immer mehr Menschen, die diese Geräte immer mehr jeden Tag für nahezu alles benutzen.

Es ist logisch, dass Apple im Stack nach oben geht, um mehr verdienen zu können. Sprich also: Mehr Apple-Dienste auf der wachsenden Zahl der Apple-Geräte.

Apple-Dienste auf den Apple-Geräten..

Ben Thompson auf Stratechery:

Apple’s point in highlighting Today at Apple is that customers are not simply buying an iPhone or an iPad or a Mac, but rather buying into an ongoing relationship with Apple. […]

The company is clearly relying on “Services” revenue, which mostly means App Store revenue, a huge portion of which comes from in-app purchases for games, as well as a growing number of subscriptions, some provided by Apple (like Apple Music), but most by 3rd parties.

What this framing of a “real world social network” does provide, though, is insight into where it is Apple’s new reporting falls short. It is all well and good that Apple will now separate Services revenue and its associated cost-of-sales starting next quarter; more insight into Apple’s growth driver is clearly appropriate.

What is missing, though, is the equivalent of unit sales for Services, specifically, the number of active customers Apple has, and the associated revenue per user. This is the exact metric that matters to social media companies, and to the extent that Apple’s growth is derived from continually monetizing its existing user base over time, it makes sense here as well.

Engagement, Services. Apple ist und bleibt gerätebasiert, aber die Geräte werden zur ‚Basis‘ (statt Kern) der neuen Geschäftsfelder von iCloud über Apple Music, Apple Pay und kommendem TV-Streamingdienst bis hin zum Magazin-Abodienst, der sicher bald launcht. Dazu zählen auch die rasant steigenden Abonnements bei mobilen iOS-Apps, die im Backend auf Appledienste zugreifen.

..führen zu neuen Dynamiken

Ein Beispiel: Ein Notizendienst wie Bear ist ein Konkurrent von Evernote mit den entscheidenden Unterschieden bei Bear:

  • Backend (Sync, Speicher) über Apple
  • Payment über Apple
  • iOS/macOS only

Die Entwickler müssen sehr viel weniger selbst aufbauen (und warten) als etwa die Macher von Evernote oder vergleichbaren Diensten. Das ist gut: Es verringert die Markteintrittsbarrieren. Ein kleineres Team kann schneller äquivalente Ergebnisse erzielen. Alles was für die App-Entwickler nicht kriegsentscheidend ist, wird wegabstrahiert. Es ist aber auch schlecht: Es lagert viel an Apple aus, das kein gesichtsloser Servicelieferant ist, sondern alles im Backend an sein populäres Betriebssystem und seine Geräte bindet.

Es ist eine schleichende Backend-Zentralisierung im iOS-Sektor. Und natürlich auch ein Weg, als Plattform exklusive Apps aufzubauen. Hier passt natürlich auch hinein, dass Apple auf der Payment-Seite Abonnements pusht. Und diese an anhaltende Dienste wie zum Beispiel iCloud-Sync knüpft.

Im Vordergrund kommt eine vergleichbare Zentralisierung über Apples eigene Dienste. Statt als OS das Maximum an Spotify, Deezer und Netflix für die Nutzer herauszuholen, baut Apple einfach eigene Dienste, die mit Ausnahme von Apple Music iOS-only sind und sein werden und dort auch bevorzugt behandelt werden. Auch hier wieder: Zusätzliche Einkommensströme und gleichzeitig exklusive Inhalte und Services für’s eigene OS.

Apple war nie im Herzen ein Plattform-Unternehmen und wird es auch nicht mehr. Wir alle tragen die Kosten dafür, weil eine offen(er)e Apple-Plattform gesamtgesellschaftlich wohlfahrtssteigernder wäre als die sich langsam hierarchisch stufenweise abschottende iOS-Welt.

Trending: Gegen Plattformen sein

Man muss natürlich anmerken, dass Apple im Trend liegt. Auch etwa Facebook und Google sind längst dabei, (relativ) offene APIs abzuschalten. Und zwar nicht nur aus Eigeninteresse sondern auch weil die Öffentlichkeit die Vorteile offener Plattformen (mehr Beteiligungsmöglichkeiten aller Beteiligten) noch nicht erfassen kann. Die Öffentlichkeit erfasst gleichzeitig dagegen die Nachteile (geringere Ordnung, die in vergleichsweise chaotischen Zuständen kulminieren kann) sehr wohl und konzentriert sich allein darauf.

Wenn Apple-News-Mitarbeiter im verrauchten Slack-Hinterzimmer gemeinsam mit den Vertretern der Massenmedien über die Topnews entscheiden und damit auch darüber wer und was Aufmerksamkeit bekommen darf, dann stört sich daran erstaunlicherweise niemand. Hauptsache kein ‚Algorithmus‘!

Würde Apple News auf User Generated und User Curated Content setzen und dort deshalb also auch Dinge oben landen lassen, die man dort nicht zwingend sehen will, wäre der Aufschrei dagegen groß. Die größere Vielfalt und das verminderte Machtungleichgewicht beim UGC-Ansatz -gesellschaftlich wünschenswerte Aspekte- werden dagegen nicht wahrgenommen oder gar eingefordert.

Apples eigener Welt-Ansatz hätte Gegenwind verdient. Stattdessen kann man heutzutage leider sicher sein, dass Cupertino eher Rückenwind erhalten wird.

BMW-Vorstand verantwortlich für „Entwicklung“ sagt, dass E-Autos immer teurer als Verbrenner sein werden. Er liegt falsch.

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BMW
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Warum es wichtig ist: Nur wer die Elektrifizierung des Automobils ernst nimmt und ohne Wenn und Aber angeht, hat künftig noch eine Chance auf dem Markt. Alles -On-Demand, Autonomie, ja langfristig gar jede Form motorisierter Fortbewegung- kommt künftig ausschließlich im Verbund mit Elektromobilität. Aussagen, die etwas anderes unterstellen, behindern intern überlebensnotwendige(!) strategische Initiativen, weil sie verherrende Signale an die Belegschaft senden.

Klaus Fröhlich, Mitglied des Vorstands der BMW AG und da für „Entwicklung“ zuständig, stellt die Behauptung auf, Elektroautos werden immer teurer als Verbrenner sein:

ELECTRIC vehicles will always be more costly than fuel-burners, according to a senior BMW executive. “No, no, no,” is Klaus Frölich’s reply when asked if EVs will ever equal the prices of equivalent conventional cars. “Never.”

John Gruber schreibt nur:

Filed away for future claim chowder

Und mehr gibt es dazu wirklich nicht zu sagen.

OK, ein paar Sätze dazu.

Fröhlichs Argumentationslinie:

Frölich doesn’t believe that when lithium-ion batteries for EVs are being produced in huge number that their cost will fall. Some of the metals used to make them will instead become more expensive, he predicts.
“When everybody wants to have cobalt, the prices of cobalt will not go down, they will go up,” Frölich predicts.

Man könnte auf dieses Argument damit antworten, dass wir niemals so viele Löcher in den Boden bohren können, damit alle einen Verbrenner fahren können, aber bleiben wir ernst:

Skaleneffekte völlig außen vor zu lassen, ist unsinnig. Positive Skaleneffekte ausblenden und sich auf negative Skaleneffekte konzentrieren, ist bei den Größenordnungen von denen wir hier sprechen gleichsam irreführend.

In den nächsten Jahren wird es einen enormen technologischen Fortschritt bei Batterien geben. Wie auch immer die Lösungen in ein paar Jahren aussehen werden: Sie werden günstig und leistungsfähig sein, weil der ökonomische -und dank Klimawandel gesamtgesellschaftliche- Druck höher nicht sein könnte. Das kommt zu den klassischen Kostensenkungen durch Massenproduktion noch hinzu.

Zusätzlich werden die Batterien von morgen nicht 2+ Tonnen schwere SUVs transportieren müssen, sondern Vehikel antreiben, die weit unter einer Tonne liegen werden, weil sie in völlig anderen -effizienteren- Formen kommen werden.

Diese neuen Formen plus die Tatsache, dass zentrales Flottenmanagement (ob Autonomie oder On-Demand-Modelle mit Fahrern) Streckennutzung und damit zum Teil auch Batterienutzung optimiert, sinken die Anforderungen für Batterien im On-Demand-Sektor noch weiter.

Das kommt zusätzlich zur Tatsache, dass tägliche Strecken für die meisten Menschen bei weit unter 30 Kilometern liegen. Das Bundesinstitut für Bau-, Stadt- und Raumforschung hierzu:

According to the German Microcensus 2000, 16% of respondents accomplish a commuting distance of 25kilometers or more for one way and 31 % travel from 10 up to 25 kilometers from home to work.

Eine Mischung aus ÖPNV 2.01 und On-Demand-Modellen und Micromobility für das tägliche Pendeln wird ein Sektor, der künftig einen Hauptteil der Mobilität, die täglichen Strecken, dominieren wird.

Man kann es nicht oft genug sagen: Als erstes stirbt das Zweitauto.

Was uns zu einem weiterführenden Punkt bringt:

Es geht künftig im B2C-Markt zunehmend weniger um den Kaufpreis des Autos und mehr um die Kosten der Strecke. Um den Kern der Sache.

Also, unterm Strich, die Zukunft der Batterien in Autos:

  1. Klassische Skaleneffekte dank Massenproduktion
  2. Technologischer Fortschritt dank massivstem Druck, ökonomisch wie gesamtgesellschaftlich
  3. Geringere zu bewegende Gewichte dank neuer Formfaktoren (vom Mini-Auto bis hinunter zum E-Scooter)
  4. Geringere Streckenanforderungen als heute vermutet dank zentraler Organisation und grundsätzlich geringere Anforderungen im Alltag als in der Debatte heute implizit unterstellt, senkt die Ansprüche an Batterien weiter (-> Entbündelung des Autos)

Batterien sind, völlig überraschend, natürlich ein zentrales Element des elektrischen Antriebs, aber das wird sie nicht zum Flaschenhals für E-Mobilität machen.

Vor diesem ziemlich offensichtlichen Hintergrund ist die Position völlig bizarr, elektrisch angetriebene Vehikel würden für immer teurer sein als heutige Verbrenner, die intern komplexer, schwerer und größer sind und alles in einem abdecken müssen.

Ich vermute, dass es Fröhlich darum geht, das heutige Kerngeschäft -und zwar komplett von Produktkern bis Preispunkten- in der Öffentlichkeit zu verteidigen. Das ist zumindest die denkbar positivste Lesart. Aber selbst dann: Mit Blick auf die aktuellen Entwicklungen und bereits die nächsten fünf Jahre sind diese Aussagen besonders was die Zukunftsfähigkeit der Organisition BMW angeht mindestens grob fahrlässig.

  1. Sorry. ↩

RTL hat keine Chance gegen Netflix

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Tvnow

Feuilletonisten & Internetversteher

Wenn über den neuen Status Quo in der von digitalen Dynamiken getriebenen Wirtschaft diskutiert wird, gibt es grob gesagt 2 Gruppen, die der deutschen Wirtschaft gern und oft Tipps geben:

Die erste Gruppe, nennen wir sie ‚die Feuilletonisten‘, haben lange Zeit der deutschen Wirtschaft versucht zu versichern, dass alles nur ein Trend sei, der bald vorübergehe. Insgeheim wird das immer noch ein bisschen gehofft. Die FAZ hat, seit das Internet seine Trendigkeit abgelegt hat, eine neue Entwicklung entdeckt, die sie zum vorübergehenden Trend herabschreiben kann: Die Elektromobilität.

In diese erste Gruppe fallen auch Manager eingesessener Unternehmen, die öffentlich allen Stakeholdern versichern müssen, dass alles normal sei und es nichts zu sehen gibt. Printzeitungen haben eine bessere Haptik, der Diesel ist so sauber wie nie, wir werden immer lineares Fernsehen genießen, da haben wir ein gemeinsames Erlebnis.

Die zweite Gruppe sind die Internetversteher, die wissen, dass alles digital wird, dass Software die Welt frisst. Die in ihren Augen offensichtliche Konsequenz daraus: Alle Unternehmen müssen jetzt Softwareexperten werden. Das stimmt zwar. Aber was diese Gruppe ihre eigenen Haare raufend übersieht: Unternehmen können nicht einfach neue Kernkompetenzen aufbauen.

Wir müssen gar nicht darüber reden, ob ein Übergang von einem klassischen industriellen Modell zu einem softwarezentrischen (und damit in der Regel internetzentrischen) Modell nun eine disruptive oder eine erhaltende Innovation darstellt; das ist situativ abhängig. Disruption macht den Wandel unmöglich (nicht nur schwer). Aber selbst wenn diese Extremsituation nicht eintritt: Die zweite Gruppe geht davon aus, dass VW einfach ein Multi-Touch-Betriebssystem bauen kann, das so smooth arbeitet wie iOS und Android. Dass ein Thalia und co. als Konsortium ein Gesamtangebot wie Kindle einfach aus dem Boden stampfen können. Sie gehen davon aus, dass Presseverlage plötzlich Website- und App-Experten werden können. Manches davon geht halbwegs -2018 sind viele Websites von Presseverlagen zumindest nutzbar, das war nicht immer so-, manches dagegen geht nicht. VW und co. werden Multi-Touch-Interfaces wohl nie auf dem Level der mobilen Betriebssysteme umsetzen können, ohne Android zu forken.

Der Punkt ist: Etablierte Unternehmen, besonders einige Jahrzehnte alte Unternehmen, sind zu unbeweglich, um einfach mal so, neue Strukturen rund um neue Kernkompetenzen aufzubauen.

Die zweite Gruppe hat die Bedeutung von Software erkannt, unterschätzt aber organisationale Grenzen.

Deshalb sind die Ratschläge zu mehr Software zwar nicht falsch, aber sie beziehen nur die Hälfte des Kontextes ein. But wait, es kommt noch schlimmer:

Zusätzlich zur nicht kleinen Herausforderung, das Produkt digital neu zu denken, kommen noch Marktdynamiken, die die Märkte umschichten: Während früher™ lokale Tageszeitungen ein No-Brainer waren, weil lokale Werbemonopole lukrativ sind, und deutsche TV-Sender eben das Bedürfnis der Deutschen nach TV-Unterhaltung befriedigten, haben sie heute nicht zwingend eine digitale Daseinsberechtigung.

Lokalzeitungen haben das Werbemonopol verloren, weil die Werbekunden bei Immoscout, Amazon, LinkedIn, Facebook, Google und co. schlicht besser bedient werden. Nichts kann das umdrehen. Auch nicht die beste „Digitalstrategie“ für einen lokalen Presseverlag.

Das heißt: Egal wie gut man ist, wie sehr man sich anstrengt, wie sehr man alles „richtig“ macht, es gibt Situationen, in denen man nur verlieren kann. Oder zumindest: Situationen, die dazu führen, dass man niemals wieder in die einstmals bequeme Position zurückkehrt. Es gibt Marktverschiebungen, die jede Tür verschließen können. Es gibt neue Kontexte, bei denen man im besten Fall auf ein Überleben hoffen kann, und nicht auf ein vergleichbar lukratives Geschäft, wie man es früher einmal hatte, oder gar auf die Marktführerschaft.

Es sieht natürlich nicht immer so schlimm aus. Aber es ist eine Botschaft, die natürlicherweise auch niemand hören will und deshalb selten debattiert wird. Nichtsdestotrotz ist es erstaunlich, wie über diesen möglichen Ausgang nur sehr selten gesprochen wird. Denn er trifft auf mehr deutsche Branchen (nicht nur Unternehmen) zu, als uns lieb sein dürfte. Ein realistischer Blick ist aber wichtig, um nicht Ressourcen in Sackgassen zu werfen und wertvolle Zeit zu verschwenden.

Warum es wichtig ist: Wenn Pragmatismus fehlt, wird Geld verbrannt. Die unbequeme Wahrheit lautet: Die Digitalisierung bietet nicht nur Chancen sondern eliminiert auch ganze Klassen an Unternehmen.

Was RTL vorhat

Als aktuelles Beispiel bieten sich die jüngsten RTL-Pläne an. RTL plant, das aktuelle Mediathekenangebot TV Now zu einem vollwertigen On-Demand-Videoangebot ähnlich zu Netflix und co. umzubauen. RTL ist zugutezuhalten, dass sie sehen, wohin sich der TV-Markt sehr offensichtlich entwickelt, und dass sie offensiv ein Produkt für diesen Markt entwickeln wollen.

[Read more…] about RTL hat keine Chance gegen Netflix

Was 100 Millionen Amazon Prime-Accounts wirklich bedeuten

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Amazon-Prime-2018

Endlich eine vernünftige Ansage von Jeff Bezos. Statt relativer Wachstumszahlen die erste Zahl, wie viele Prime-Accounts Amazon weltweit hat.

Warum es wichtig ist: Amazon Prime ist ein kategorienübergreifendes Bündel, das den Onlinehandel in den nächsten Jahren sehr stark prägen wird. Denn Prime bindet die Haushalte mit überdurchschnittlichem Einkommen in vielen Produktkategorien an Amazon. Da der Onlinehandel naturgemäß langsam aber sicher dem klassischen Handel den Rang abläuft, wird Prime viele direkte und noch mehr indirekte Auswirkungen auf die gesamte Wirtschaft haben. Denn auch eine Strategie abseits Amazons muss die Existenz von Amazon und Prime mitdenken, wenn die Durchdringung von Prime in der Bevölkerung entsprechend hoch sein wird.

Zwei Beispiele, was mit ‚gesamte Wirtschaft‘ gemeint ist: 1. Amazon stößt bereits ohne Prime in’s Kern(werbe)geschäft von Google vor. Die Endkundenbindung von Prime verstärkt das noch weiter. 2. Video ist ein wichtiger Weg für Amazon, um neue Prime-Kunden zu gewinnen. Folge: Hohe Investitionen in eigene Inhalte. Indirekte Folge: Gemeinsam mit Netflix macht Amazon Prime Video mit On-Demand-Streaming das lineare TV überflüssig. Aus beidem kommende weitere indirekte Folge: TV-Werbebudgets werden zumindest zum Teil zu Amazon wandern.

Aus dem diesjährigen Shareholders-Letter von Jeff Bezos:

13 years post-launch, we have exceeded 100 million paid Prime members globally. In 2017 Amazon shipped more than five billion items with Prime worldwide, and more new members joined Prime than in any previous year – both worldwide and in the U.S. Members in the U.S. now receive unlimited free two-day shipping on over 100 million different items. We expanded Prime to Mexico, Singapore, the Netherlands, and Luxembourg, and introduced Business Prime Shipping in the U.S. and Germany. We keep making Prime shipping faster as well, with Prime Free Same-Day and Prime Free One-Day delivery now in more than 8,000 cities and towns. Prime Now is available in more than 50 cities worldwide across nine countries. Prime Day 2017 was our biggest global shopping event ever (until surpassed by Cyber Monday), with more new Prime members joining Prime than any other day in our history.

heise online beschreibt die Neuigkeit so:

Das starke Wachstum an Abonnenten hatte sich bereits im jüngsten Geschäftsbericht [2]niedergeschlagen: Im vierten Quartal legte der Umsatz mit Prime-Abogebühren im Jahresvergleich um 49 Prozent auf 3,2 Milliarden US-Dollar, umgerechnet etwa 2,6 Milliarden Euro, zu.

​Der Umsatz der Jahresgebühren ist allerdings die letzte Zahl, auf die man schauen sollte. Prime verändert das Verhältnis zwischen Kunden und Amazon, weil Prime-Abonnenten mehr auf Amazon kaufen und, zum Beispiel, für die meisten Produkte keine Preisvergleiche mehr außerhalb von Amazon machen. Amazon löst bereits für immer mehr Kunden in westlichen Ländern Google als Preissuchmaschine ab; für Prime-Kunden steht Google Shopping gar nicht mehr zur Debatte.
​
Prime hat auch Auswirkungen auf den Marktplatz von Amazon und sorgt für einen positiven Feedbackloop, der die Service-Qualität des Marktplatzes für Endkunden steigert und die vertikale Integration der Drittanbieter in die Amazon-Dienste beschleunigt.

Vor zwei Jahren schrieb ich im mittlerweile eingestellten Early Moves-Blog:

[…]the Prime flag is more and more seen as a hygiene factor for Prime customers. Meaning: Prime subscribers only choose amongst products on Amazon with the Prime flag because these arrive as fast as possible.

It is a fascinating platform dynamic that almost automatically increases the efficiency of the marketplace and makes the marketplace as a whole more attractive in the process. It makes the Prime offering richer for subscribers. And, because these subscribers buy more than other groups of customers online, it increases sales significantly for sellers. […]

Quick Candles sells now 20% more of those products made Prime-eligible compared to a year before without the Prime flag.​

Diese sich selbst verstärkende Verbindung zwischen Prime und Marktplatz hat direkte Auswirkungen auf das Potenzial von Amazon Logistics. Sprich: Amazon schafft sich dank der Distributionssteigerung auf dem Amazon Marktplatz durch das Prime-Häkchen und der Tatsache, dass nicht jeder Händler den Prime-Anforderungen ohne Amazons Fulfillment-Hilfe nachkommen kann, Nachfrage für die eigenen Logistik-Dienstleistungen und mehr. (Diese Dynamiken sind kein Zufall und werden von Amazon direkt forciert.)

Besonders hier in Deutschland spielen die Schwächen von DHL und Hermes langfristig deswegen in die Hände von Amazon. Sie treiben mit ihrem Versäumnis, dem Marktwachstum nachzukommen, die rasant wachsende Zahl der Amazon-Händler dahin, wo Prime logistisch erfüllt werden kann; und zwar auch und besonders zu Weihnachten..

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Bezos im Brief an die Shareholder über Drittanbieter auf dem Marktplatz:

In 2017, for the first time in our history, more than half of the units sold on Amazon worldwide were from our third-party sellers, including small and medium-sized businesses (SMBs). Over 300,000 U.S.-based SMBs started selling on Amazon in 2017, and Fulfillment by Amazon shipped billions of items for SMBs worldwide. […]

SMBs selling on Amazon come from every state in the U.S., and from more than 130 different countries around the world. More than 140,000 SMBs surpassed $100,000 in sales on Amazon in 2017, and over a thousand independent authors surpassed $100,000 in royalties in 2017 through Kindle Direct Publishing.

Der künftige Erfolg Amazons als allumfassender Branchendienstleister fusst auf diesen drei Hauptsäulen1:

  1. Amazon Marktplatz
  2. Amazon Prime
  3. Amazon Logistics

(1) schafft die Grundlage, (2) verstärkt den Absatz über (1) und verbessert das Kundenerlebnis und (3) ist (in naher Zukunft) die Dienstleistung für alle.

100 Millionen Prime-Accounts entsprechen natürlich, Familien sei dank, sehr viel mehr Nutzern. Deshalb ist es sinnvoller von 100 Millionen Haushalten denn von 100 Millionen Nutzern in diesem Zusammenhang zu sprechen.

Spannend wird es, wenn Amazon diesen Umstand noch stärker ausspielt und stärker Angebote für Familien strickt. Da ist bis jetzt zwar nicht nichts aber doch erstaunlich wenig passiert.

Vor diesem Hintergrund auch interessant ist dieser Abonnentenvergleich:

  • Netflix: 125 Millionen
  • Amazon Prime: 100 Millionen
  • New York Times: 3 Millionen

In diesen drei Zahlen stecken einige Erkenntnisse über die Verschiebung auf den Märkten.

Ich beschäftige mich seit vielen Jahren mit dem Thema Amazon Prime, das trotz seiner Medienpräsenz in meinen Augen nachwievor sehr stark unterschätzt wird. Ein paar Auszüge:

2013: Amazon Prime: Das größte Bündelungsexperiment der Wirtschaftsgeschichte
2015: Wie sich Amazon mit Amazon Prime die attraktivste Kundengruppe sichert

Wer Prime verstehen will, sollte unbedingt diese beiden Analysen von mir lesen:

Meine zahlreichen (englischen) Analysen auf dem eingestellten Early Moves Blog.

Und vor kurzem hier zu einem der wenigen Hoffnungsschimmer gegen Prime: Macht der Bündel: Wie Spotify Amazon Prime gefährlich werden kann

  1. Es sind nicht die einzigen Säulen. Alexa ist die offensichtlichste nächste Säule. Außerdem: Dash Buttons und DRS. AWS dagegen ist natürlich ein sehr wichtiger, erfolgreicher Geschäftsbereich für Amazon, spielt auf dieser Ebene aber nicht in die anderen Tätigkeiten hinein. ↩

Macht der Bündel: Wie Spotify Amazon Prime gefährlich werden kann

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Spotify-hulu

Teil 1 unseres großen Bündel-Thementages. Spotify bietet ein Abo-Bündel mit dem US-amerikanischen TV-Streaming-Anbieter Hulu an.

Warum es wichtig ist: Es gibt bekanntlich zwei Wege, Geld zu verdienen: Angebote entbündeln und Angebote bündeln. Spotify könnte mit der Hulu-Kooperation den Weg zu einer sehr profitablen Zukunft gefunden haben, die mittelfristig sogar Amazon Prime zu schaffen machen könnte. Da Prime wichtige Teile des Onlinehandel und des TV-On-Demand-Streamings bedroht dicht zu machen, wären schnell weitere Partnerschaften zwischen Spotify und Abo-Anbietern aus anderen Sektoren nicht überraschend.

TechCrunch:

Last fall, Hulu and Spotify teamed up to offer students a bundle including both of their services for a discounted price, compared with paying for each subscription separately. Today, the companies are announcing a similar discounted bundle will be available to all users. Spotify’s 71 million-plus existing Premium users will get the first shot at upgrading to the bundled subscription. Instead of paying $9.99 per month for a paid subscription to Spotify’s on-demand music service, they can choose to pay $12.99 per month for a combination of Spotify Premium and Hulu’s Limited Commercials plan.

Later this summer, the bundled subscription will become available to all of Spotify’s 157 million users as well as any other potential newcomers to the two services. […]

The bundled subscriptions are not any different from the existing paid subscriptions offered today. That means Spotify Premium users will have access to on-demand music and personalized playlists and mixes, while also gaining access to Hulu’s on-demand video library of over 75,000 TV shows and movies, like “The Handmaid’s Tale,” “Looming Towers,” and Marvel’s “Runaways.”

Spotify, neuerdings an der Börse, muss irgendwie irgendwo einen Weg finden, Geld zu verdienen. Bekanntlich ist das in der Musikbranche mit dem Monopolistenkartell der verbliebenen Majorlabels nahezu unmöglich.

Mit Hulu könnte Spotify hier aber auf eine Goldmine gestoßen sein.

Auf dem K5-Blog schrieb ich Ende letzten Jahres in einer ausführlichen Analyse über Amazon Prime und dessen TV-Teil:

Wie leider üblich bei Amazon, gibt es auch für Amazon Video und Amazon Prime keine konkreten Zahlen. Deshalb gibt es nur Schätzungen und Annäherungen Dritter. Consumer Intelligence Research Partners ging im Mai diesen Jahres von 80 Millionen Prime-Kunden weltweit aus., 58 Millionen davon sollen sich in den USA befinden.

Die Implikationen des Prime-Bündels nicht nur, aber auch und gerade für den Onlinehandel sind kaum abschätzbar. Für den Kontext mag der Datenpunkt dienen, dass Amazons Musikstreamingdienst Amazon Music Unlimited nach nur einem Jahr bereits die weltweite Nummer Drei hinter Spotify und Apple Music ist. Das ist neben der Bekanntheit von Amazon nicht zuletzt auch den cleveren Bündelpreisen für Prime-Abonnenten zu verdanken.

Umso erstaunlicher, dass sich der Onlinehandel so schwer tut mit Antworten auf Amazon Prime. Je länger Amazon als einziger Abonnenten anhäufen kann, umso schwerer wird es für den Rest der Branche mit diesem Multikategorien-Bündel zu konkurrieren.

Amazon bindet hier gerade die frühen Vielbesteller an sich. Und das Unternehmen iteriert sich weiter vor zu effizienteren Konstellationen, wie man schön an der “Herr der Ringe”-Lizenzsaga sehen kann. Selbst wenn Amazon mit diesem ersten großen Wurf auf die Nase fallen sollte- und die Chancen dafür stehen gut- Der zweite, dritte oder vierte Wurf wird sitzen und die Strategie, mittels Exklusivität unverzichtbar für weite Teile der Bevölkerung in Märkten wie hierzulande zu werden, wird wirken.

Der weltweit einzige Gegenentwurf kommt von Alibabas Lazada. Lazada hat in Singapur mit LiveUp Anfang des Jahres ein Programm gestartet, das Streaming-Unterhaltung, Online-Rabatte und kostenfreie Lieferungen für eine niedrige jährliche Gebühr bündelt. Bei LiveUp kooperieren Lazadas Tochter Redmart (der lokale Online-Supermarkt), Taobao Collection, Netflix, Uber und UberEats. Lazadas LiveUp soll bald nach Indonesien expandieren. Kein Wunder bei dem Resultat:

In Singapore, Bittner claimed they’ve seen paying LiveUp customers grow more than three times their target, although he didn’t divulge concrete figures. He also said that “the effect of really bringing customers in both Redmart and Lazada and increasing frequency of customers has worked much nicer than I would have anticipated.”

He is bullish about seeing the same growth in the “hot” Indonesian market.

Lazadas LiveUp ist das Modell, das ich hier für Spotify vor Augen habe. Interessant wird es natürlich erst, wenn Spotify weit darüber hinausgehen würde.

Warum Spotify hervorragend positioniert ist, um im Zentrum eines vielfältigen Bündels zu stehen:

  • Das wirtschaftliche Potenzial eines kategorienübergreifenden Bündels ist enorm.
  • Abonnements als Erlösmodell nehmen an Bedeutung in immer mehr Branchen zu.
  • Konkurrenten zu Markttreibern werden notgedrungen in die Arme eines Bündels getrieben, um auf die notwendigen Skaleneffekte auf Subscriber-Seite zu kommen. Sprich also zum Beispiel: Konkurrenten zu Netflix wie Hulu + Konkurrenten zu Amazon Prime
  • Im Gegensatz zu Netflix, das in westlichen Ländern dank seiner Marktposition kein Interesse an Bündelung mit anderen Diensten hat, ergibt für Spotify selbst in Ländern, in denen sie Marktführer sind, eine Kooperation Sinn. Marktführerschaft sorgt bei Spotify dank der Branchenstruktur in der Musikbranche nicht automatisch für Profit. Dieser kann aber über die Bündelung kommen.
  • Apple, der größte Konkurrent im On-Demand-Musikstreaming-Bereich, wird niemals diese Richtung einschlagen. Das bedeutet wiederum, dass Spotify sich damit erfolgreich von Apple Music absetzen kann.
  • Mit Musik hat Spotify ein stärkeres Element im Mittelpunkt als beispielsweise ein Händler. Musik hat einen starken Lock-in-Effekt. Selbst wenn ich meine Playlists unproblematisch mitnehmen kann (danke, DSGVO), wechsele ich nicht monatlich meinen Musikstreamingdienst. Das heißt: Musik wäre das beständige Zentrum des Bündels.
  • Gleichzeitig würde eine erfolgreiche Bündelung langfristig die Verhandlungsmacht von Spotify gegenüber den großen Labels noch weiter stärken, was gut für die Erlösseite des Kerngeschäfts wäre.

Wenn Spotify es richtig anstellt, könnten sie sich in das Zentrum der Wirtschaft von morgen setzen.

Zugegeben: Das ist viel hineingelesen in die Kooperation zwischen Spotify und Hulu. Es ist leicht zu unterschätzen, wie stark die Kultur (DNA, Identität) eines Unternehmens dieses von solchen Schritten abhalten kann. Spotify ist ein Musikunternehmen. Trotzdem: Eine separate organisatorische Einheit, die die starke Abonnentenzahl von Spotify nutzt, um ein, sagen wir, modulares Amazon-Prime-artiges Bündel aufzubauen, hätte bessere Erfolgsaussichten als jedes andere Unternehmen aktuell.