Wie Softbank zum globalen Ridesharing-Strippenzieher hinter Lyft, Didi, Grab und bald Uber wird

Lesenswerte Analyse von Ben Thompson über den 2-Milliarden-$-Deal von Grab (Paywall), über den wir im Vergleich zum DB-Talixo-Deal gestern schon gesprochen hatten:

It’s hard not to read that massive $2 billion figure as the strongest possible signal to Uber: join up on our terms or die a long slow death in an area of the world that has tremendous long-term promise (thanks to low car ownership) but zero chance of near-term profitability (thanks to competition from Grab and much lower income levels).

2 Milliarden $ sagen: Wir machen es für jeden teuer, hier gegen uns voranzukommen.

Für Uber geht es um den schrittweisen Rückzug aus Märkten, die teuer erkämpft werden müssten. Grabs Südostsasien-Region ist da als nächstes an der Reihe nach China und Russland (Wo sich Yandex.Taxi mit Uber einigte):

Uber has now backed down in two countries (China and Russia), has lost the uber-aggressive Kalanick as CEO, and faces real questions about what its next fundraising round might look like. It is more than reasonable for Softbank and Didi to believe that Uber won’t have the stomach or the wallet for a multi-year slog in Southeast Asia, and this investment is its attempt at a knockout punch.

I suspect Kalanick in particular appreciated that this was the long-term outcome of selling to Didi: Uber got a great deal, but the company was fundamentally weakened going forward, and I’d imagine the deal the company eventually makes with Grab — and I do think they will make one — will be substantially worse. What must be particularly galling for Uber is that, unlike China and Russia where Uber challenged local incumbents, in Southeast Asia Uber was the incumbent and Grab the challenger.

Als ein globaler Ridesharing-Player hat sich nun endgültig der japanische Konzern Softbank herausgeschält, der als Investor neben Didi, Lyft und nun Grab auch in andere, kleinere, lokale Ridesharing-Dienste investiert hat und nun vielleicht auch noch bei Uber einsteigt:

thanks to the massive amount of capital under Masayoshi Son’s control the Japanese investment conglomerate could, with an Uber deal, effectively aggregate the entire car-sharing market. Remember, market power for ride-sharing companies comes from owning the customer, which means the cost that matters is what it takes to acquire a customer; this is where Uber’s strength remains, and it is substantial: thanks to network effects the company’s customer acquisition costs come down over time as the value of the service increases with increased utilization, and churn has long been reported to be negative (i.e. customers use the service more over time).

However, the chief way to fight a network effect (or to accelerate one) is to drive down the price, and that means capital.

Softbank ist ein großer japanischer Mischkonzern, der zum Beispiel 2016 mit der Übernahme von ARM (für umgerechnet 28,6 Milliarden €) für Schlagzeilen sorgte.

Wenn ein deutsches Unternehmen in diesem Spiel mitspielen will, muss es entweder selbst erfolgreich einen Milliarden-Fonds auflegen oder eine vergleichbar große Geldquelle wie Softbank auftun.

Die Investitionssummen, die hierzulande üblich sind, spielen in diesem Markt keine Rolle.

Es lohnt sich deshalb vielleicht, stattdessen in technik-orientiertere deutsche Unternehmen zu investieren. Die Rolle selbstfahrender Autos wird den Ridesharing-Markt, und den Transportmarkt allgemein, noch einmal verändern. Noch muss man da nicht mit Milliardenbeträgen brute-force-artig Netzwerkeffekte heben.

Sprich, auf der Technikseite kann man auch mit den sehr niedrigen Summen mitspielen, die hierzulande investiert werden.

Mittelfristig benötigt die deutsche Wirtschaft aber dringend einen globaleren Blick, um relevant zu bleiben.

Der „hohe siebenstellige Betrag“ für Talixo vs. 2 Milliarden $ für Grab

Kontext für die Aussage von Talixo, mit einem „hohen siebenstelligen Betrag“ in die USA und Asien expandieren zu wollen, ist die ebenfalls heute bekannt gegebene 2-Milliarden-$-Runde bei Grab.

TechCrunch:

Grab, the ride-hailing company competing with Uber in Southeast Asia, has pulled in $2 billion of new financing from existing investors Didi Chuxing, the company that defeated Uber in China, and SoftBank.

Didi said the round could expand by $500 million more with input from other existing backers and new investors, too. A Grab representative confirmed that SoftBank’s Vision fund is not part of the current commitment, it is coming from SoftBank Group Corp.

A source confirmed that this new money gives Grab a post-money valuation of more than $6 billion. That’s more than double the $3 billion valuation that Grab commanded from its most recent round of funding in September 2016, when it raised $750 million.

Grab will das Uber von Südostasien werden, beziehungsweise ist es schon. Zum fünfjährigen Jubiläum im Juni diesen Jahres schrieb die Grab PR:

By driving with Grab, more than 930,000 drivers earn one-third more on average. Grab has also reduced travel time in half for its passengers by providing more convenient transport options.

Today, Grab has up to 2.5 million rides daily, making it the largest ride-hailing platform and the preferred app that the most drivers and passengers use in Southeast Asia. Grab is in 55 cities across Southeast Asia, and the Grab app has been downloaded onto over 45 million devices, triple the number from June last year.

Wir sprechen hier von einer Region die vergleichsweise weniger hart umkämpft ist als China und die USA.

Versteht Talixo seinen Markt? Versteht die Deutsche Bahn die Potentiale und, vor allem, die Grenzen eines Unternehmens wie Talixo und ihres Investments in eben jenes?

Selbst wenn der hohe siebenstellige Betrag für Talixo bei 9 Millionen Euro liegt (er kann auch bei 6 Millionen Euro liegen), ist er doch um einiges kleiner als die jüngsten 2 Milliarden US-Dollar für Grab.

Der internationale Massstab, ob man es mag oder nicht, liegt im Ridesharing und damit der Ridevermittlung allgemein -Taxi hin oder her- bei der Größenordnung, die man bei Grab beobachten kann. Nicht der Größenordnung bei Talixo.

Wer aber dann trotzdem von Expansionen nach Asien und den USA spricht, macht sich ein bisschen lächerlich.

Es geht hier nicht darum, das Startup oder das Investment klein zu machen. Es geht nur darum, den internationalen Kontext nicht aus den Augen zu verlieren.

(Mittelfristig stellt sich natürlich auch die Frage, was auf dem deutschen Ridevermittlungsmarkt passieren wird, wenn internationale Giganten hierherkommen.)

Berliner Taxi-Startup Talixo will mit vergleichsweise kleinem DB-Investment in die USA expandieren?

Daniel Hüfner auf T3N über das Investment der Deutschen Bahn in Talixo:

Wie t3n.de erfuhr, steckt die Deutsche Bahn einen hohen siebenstelligen Betrag in das Berliner Taxi-Startup Talixo. An der Finanzierungsrunde beteiligte sich unter anderem auch der Altinvestor um den Schweizer Baumaschinenhersteller Amman.

​Die Bahn hat zwei Felder, die sie beackern muss:

​* Die Kannibalisierung ihrer Strecken durch Alternativen. Namentlich sind das hier vor allem Fernbuse, allen voran Flixbus, die der Bahn einen stetig wachsenden Teil ihres Geschäfts kaputt machen.
​* Die Anschlüsse vor und nach diesen Strecken abdecken. Theoretisch geht es hier darum, den kompletten Weg von Tür zu Tür abzudecken.

​Bei Talixo geht es natürlich um zweiteres:

Über die Online-Plattform von Talixo lassen sich Taxis und Limousinen unterschiedlicher Fahrzeugklasse buchen. Zur Zielgruppe gehören vor allem Geschäftskunden, da sie durch lokale Tarifvereinbarungen mit Flottenpartnern von zusätzlichen Rabatten profitieren können. Terminierte Vorbuchungen sollen für eine bessere Auslastung der Fahrdienste sorgen. Außerdem bietet Talixo einen Ridesharing-Service für Geschäftskunden an, mit dem sich zum Beispiel Touren vom und zum Flughafen mit anderen Fahrgästen teilen lassen.

Das frische Kapital will Talixo dazu nutzen, um in die USA und nach Asien zu expandieren. Bisher hatte das Startup rund 550.000 Euro aus einer Seed-Finanzierung erhalten. Nach Eigenangaben ist Talixo in 95 Ländern und 748 Städten weltweit aktiv.

​Talixo und ähnliche Dienste mögen dank der undurchdringbaren Regulierung hierzulande in Deutschland eine Daseinsberechtigung haben. Aber international, besonders in den USA, hat eine Taxivermittlungsplattform gegen Uber und Lyft keine Chance. (In Asien gilt das gleiche gegen Grab und co.)

​Das ist so offensichtlich, dass die Ankündigung von Talixo, mit diesem, für internationale Verhältnisse lächerlich kleinen Betrag auch in die USA expandieren zu wollen, alle Alarmglocken läuten lässt.

Netflix hat 104 Millionen Abonnenten, 52 Mio. davon außerhalb der USA

Es ist erstaunlich und irritierend, dass Netflix die Abonnentenentwicklung so schlecht vorhersehen kann. Letztes Quartal hatte Netflix das Wachstum überschätzt, dieses Quartal unterschätzt.

Was die Zahlen unabhängig davon längst jedem deutlich machen sollten: Netflix mag sagen, das nächste HBO werden zu wollen, aber sie spielen mittelfristig in einer ganz anderen Liga was Abonnenten und damit Budgets für Inhalte angeht.

Diese Dimensionen in Verbindung mit den Kostenstrukturen, welche schlicht Größe (Reichweite) reich belohnen, sollten jedem in der deutschen TV-Branche das Fürchten lehren.

Recode:

Netflix added 5.2 million new subscribers last quarter, well above its own estimates and those of Wall Street analysts. […]

The bulk of its new subscribers are international, with roughly 4.1 million new subs coming from outside the U.S. […]

Netflix now has a bigger international base of users than domestic, marking a tipping point for the streaming service. Netflix has nearly 104 million total subscribers, with 51.9 million domestic subs and 52 million international subs.

Übernimmt Google Soundcloud? Google-Mitgründer Sergey Brin war (heimlich) auf TOA Berlin

Business Insider:

Music Business Worldwide reported in January that Google was mulling an acquisition of SoundCloud that was likely to be in the order of $500 million (£386 million).

It’s unclear if Brin attended the SoundCloud party on Thursday, which took place at a venue called Jackie O Berlin, which is in some woods on the outskirts of the city.

However, he wasn’t seen at the conference on Wednesday to listen to SoundCloud CEO Alex Ljung explain the rationale for the latest job cuts at SoundCloud. It’s possible he met Ljung separately though, as he was in Berlin for three days in total, according to a source.

A SoundCloud employee told Business Insider last week that SoundCloud made the job cuts „before they become redundant in an upcoming acquisition or merger.“

Warum sollte das „YouTube für Audio“ nicht zum gleichen Haus wie YouTube gehören?

Google wäre die aktuell bestmögliche Wahl. Twitter, einst interessiert genug um in Soundcloud zu investieren, ist aktuell zu sehr mit sich selbst beschäftigt und zu schwach insgesamt. Andere Kandidaten wie etwa Facebook oder Microsoft ergeben wenig bis keinen Sinn.

Lediglich Amazon, das gerade bekanntlich einen guten Audio-Lauf hat (Alexa) könnte noch in Frage kommen. Amazon hat mit Twitch bereits bewiesen, dass sie auch (spezielle) Social Networks übernehmen. Amazon baut aktuell auch an diversen Social-Network-Ansätzen.

Trotzdem passen Google und Soundcloud irgendwie besser zusammen als Amazon und Soundcloud.

Wenn YouTube unter Google ein Vorbild ist, hätte SoundCloud eine vielversprechende Zukunft.

Dass Soundcloud zum Verkauf steht, ist mittlerweile außer Frage.

Deutsche Autoindustrie kämpft mit Ifo-Studie gegen steigende E-Mobilität

Im Auftag des Verbands der Automobilindustrie kommt das Ifo-Institut in einer Studie (PDF) zum Schluss, dass ein Verbot von Neuzulassungen von Automobilen mit Verbrennungsmotor 2030 in Deutschland Arbeitsplätze hierzulande kosten würde.

heise online:

Das Ifo-Institut für Wirtschaftsforschung spricht sich dagegen aus, Neuwagen mit Verbrennungsmotoren zu verbieten. Ein solches Zulassungsverbot verhindere einen Wettbewerb der Umweltschutztechniken, sagte Institutspräsident Clemens Fuest am Dienstag in Berlin.

Die vorgelegte Ifo-Studie kommt auf mindestens 620.000 Arbeitsplätze in Deutschland, die nach heutigem Stand von einem Aus für Benziner und Diesel betroffen wären. „Das heißt nicht, dass diese Arbeitsplätze wegfallen“, betonte Fuest. Besonders bedroht wären aber 130.000 Stellen in kleinen und mittleren Zulieferfirmen. Die Studie wurde im Auftrag des Verbands der Automobilindustrie (VDA) erstellt.

Es handelt sich um die Reaktion auf eine Forderung der Grünen. Die deutsche Automobilbranche hat Angst.

Die FAZ, titelt, zuverlässig, „Grünen-Vorschlag gefährdet 600.000 Arbeitsplätze“.

Man kann mittlerweile festhalten, dass die FAZ die vielleicht destruktivste Publikation für den Wirtschaftsstandort Deutschland ist.

Die Forderung der Grünen ist, entgegen der Reaktion aus der Industrie und der Pressse, eher zurückhaltend angesichts der weltweiten Entwicklungen. Ein Beispiel für den Kontext via heise:

Der norwegischen Regierung schwebt vor, ab 2025 solche Autos nicht mehr zuzulassen.

Weltweit denken die Administrationen von Großstädten über den Verbot von Verbrennungsmotoren in den Innenstädten nach. China baut Batteriefabriken im großen Stil.

E-Mobilität kommt. Und zwar schneller als die meisten denken. Und danach kommen die selbstfahrenden Automobile.

2030 wird der Absatzmarkt für Verbrennungsmotoren nicht leicht zurückgegangen sein. Er wird weltweit eingebrochen sein.

Nicht die Grünen, wie die FAZ in ihrem Missverständnis des Marktes schreibt, gefährdeen 600.000 deutsche Arbeitsplätze, sondern die deutsche Automobilindustrie selbst. Weil sie sich zu langsam weiterentwickelt. Diese Branche muss sehr viel schneller auf den Wandel reagieren.

Es ist ein schlechtes Zeichen, dass man sich bemüßigt fühlt, solche Auftragsstudien erstellen zu lassen. Es ist auch ein schlechtes Zeichen, dass diese Studien (oder zumindest ihre grob vereinfachenden Zusammenfassungen für die Öffentlichkeit) ohne kritisches Hinterfragen geschluckt werden.

Was passiert mit der deutschen Autoindustrie, wenn die Nachfrage nach Vehikeln mit Verbrennungsmotor weltweit sinkt?

Soll in Deutschland weiter mit Verbrennungsmotor gefahren werden, während ringsum die Bevölkerungen auf E-Fahrzeuge umsteigen? Wie viele Autos mit Verbrennungsmotoren müssen wir Deutsche 2030 jede von uns jedes Jahr kaufen, um die sinkende Nachfrage aus dem Ausland aufzufangen?

Das wäre doch mal eine Studie wert.

Tatsächlich heißt es in der Ifo-Studie (S. 41):

Die in Kapitel 2.2 durchgeführte Quantifizierung potentieller Effekte eines Zulassungsver-bots für Pkw und leichte Nfz mit Verbrennungsmotor auf Produktionswert, Bruttowert-schöpfung und Beschäftigung der deutschen Industrie nimmt an, dass nicht nur die Herstellung entsprechender Produktarten für den inländischen Absatz betroffen wäre, sondern auch diejenige für Exportmärkte. Aufgrund der starken Exportorientiertheit der deutschen Automobilindustrie stellt sich die Frage, inwiefern es ich hierbei um eine realistische Annahme handelt. So werden insbesondere im Kraftwagen- und Motorenbereich (WZ-2910) mehr als 70% der Umsätze im Ausland erzielt, 55 der Großteil davon mit europäischen Kunden. Allerdings ist es nicht unwahrscheinlich, dass es bis oder spätestens ab 2030 (dem unterstellten Inkrafttreten eines Zulassungsverbots) auch außerhalb Deutschlands zu einer verstärkten Regulierung des Verbrennungsmotors kommen könnte. Beispielsweise erwägt China – als weltweit größter Automobilmarkt – die Einführung einer Elektroquote. Damit dürften sich Automobilhersteller und ihre Zulieferer bereits deutlich vor dem Jahr 2030 mit entsprechenden regulatorischen Eingriffen auseinandersetzen müssen. Abgesehen davon werden regulatorische Maßnahmen, die auf die Reduktion von Emissionen im Verkehrssektor abzielen (CO 2 -Grenzwerte, Euro-Normen), in der Regel nicht auf nationaler, sondern auf Ebene der Europäischen Union implementiert und betreffen somit den vollständigen gemeinsamen Binnenmarkt.

Aber die Grünen gefährden Arbeitsplätze. Na klar.

Wer sich die Anfänge dieser Debatte anschaut und sich an manch andere Debatte der letzten Jahre erinnert fühlt, dem kann Angst und Bange werden um die deutsche Wirtschaft, deren Herz das Automobil ist, und mit ihr um die deutsche Gesellschaft als ganze.

Noch eine Anmerkung zur Studie. Das Ifo-Institut geht davon aus, dass Patente ein hinreichender Hinweis auf Aktivität in einem Bereich darstellt. Wer viele Patente im Bereich X hält, ist stark / beschäftigt sich viel mit / ist gut aufgestellt im Bereich X. Es zeigt sich auch hier wieder schön, wie irreführend diese (naheliegende) Annahme ist (die Anzahl der Patente sagt nur etwas darüber aus, wie viele Patente ein Unternehmen anmeldet, kaum mehr) S. 57:

Die Untersuchung in diesem Kapitel wurde von der These geleitet, dass deutsche Automobilhersteller aufgrund der starken Position bei Verbrennungsmotoren Anstrengungen in alternativen Antriebstechnologien unterlassen. Nach Analyse internationaler Patente für Verbrennungsmotoren, Elektrofahrzeuge, Hybridfahrzeuge und Brennstoffzellenfahrzeuge lässt sich diese These eindeutig widerlegen. Die deutsche (Automobil-)Industrie gehört bei den alternativen Antriebstechnologien jeweils zu den führenden internationalen Wettbe-werbern. Die Position bei Verbrennungstechnologien ist zwar stark, aber nicht fundamental verschieden im Vergleich zu den anderen Technologien. Hieraus lässt sich direkt ablei-ten, dass die notwendigen Investitionen – aus dem eigenen Cashflow heraus – getätigt werden: Das technische Fundament ist gelegt. Darüber hinaus ist ein Großteil der deutschen Forschung im Bereich des Verbrennungsmotors auf die Reduktion des Verbrauchs ausgerichtet – im Mittel der vergangenen 20 Jahre waren zwei von drei erteilten deutschen Verbrennerpatente Innovationen zur Reduktion des Benzin- oder Dieselverbrauchs. Deutlich schwächer ist die Position der deutschen Forschung im Vergleich bei der Grundlagen-technologie Batterie und Akkumulator. Hier kann und sollte die Politik im Bereich der For-schungsförderung – gerade auch hinsichtlich der Grundlagenforschung – tätig werden, um Kompetenzen in diesem Feld in Deutschland zu halten und auszubauen. Schließlich gibt es einige nachfrageseitige Faktoren, welche zur langsamen Marktdurchdringung mit alternativen Antriebstechnologien beitragen. Um diese anzugehen, steht der Politik ein Instru-mentenbaukasten nachfrageorientierter Innovationspolitiken zur Verfügung (siehe z.B. Falck und Wiederhold 2013), was ein Zulassungsverbot zusätzlich unverhältnismäßig erscheinen lässt.

Also: Die deutsche Automobilindustrie, die Angst um ihren Verbrennungsmotor hat, ist bestens gerüstet und aufgestellt bei alternativen Antrieben. Auch deshalb ist ein Zulassungsverbot von Verbrennungsmotoren unverhältnismäßig. Bin ich der einzige, der diese Argumentationskette unlogisch findet? Was stellt mehr Anreiz dar als ein kommendes Neuzulassungsverbot in 13(!) Jahren? Ein Verbot noch dazu, das den internationalen Entwicklungen eher hinterherhecheln wird?

Google Glass kommt endlich da an, wo es immer hingehörte

Google Glass 2.0

2013, als sehr viele Kommentatoren sich mit ihrer Berichterstattung über Google Glass lächerlich gemacht haben, schrieb ich, dass der Formfaktor vor allem in speziellen Arbeitsbereichen Sinn ergibt und viele Jahre davon entfernt ist, ein gutes Endkonsumentengerät zu werden oder gar bereits Wellen in der Gesellschaft zu machen. „Google Glass oder wie ‚Duke Nukem Forever‘ die Welt veränderte„:

Ich sehe die Anwendungsfälle für Smartbrillen eher wie John Gruber bei spezifischen Szenarien wie in der Chirurgie oder ähnlichen Situationen, in denen eine Computerunterstützung sinnvoll ist, die Inputmöglichkeiten aber beschränkt sind.

Das ist natürlich weitaus unaufregender als die Vorstellung einer Gesellschaft, in der jeder eine Kamera im Gesicht hat.

Steven Levy bei Backchannel/Wired heute über das neue (Google) Glass 2, das jetzt ein B2B-Produkt:

Erickson is a 30-year-old factory worker in rural Jackson, Minnesota. For her, Glass is not a hip way to hang apps in front of her eyeballs, but a tool—as much a tool as her power wrenches. It walks her through her shifts at Station 50 on the factory floor, where she builds motors for tractors.

Alphabet was commissioning a small group to develop a version for the workplace. The team lives in Alphabet’s X division, where Glass was first developed as a passion project of Google cofounder Sergey Brin. Now the focus was on making a practical workplace tool that saves time and money. Announced today, it is called Glass Enterprise Edition. […]

The difference between the original Glass and the Enterprise edition could be summarized neatly by two images. The first is the iconic photo of Brin alongside designer Diane von Furstenberg at a fashion show, both wearing the tell-tale wraparound headband with display stub. The second image is what I saw at the factory where Erickson works, just above the Iowa state line and 90 miles from Sioux Falls, South Dakota. Workers at each station on the tractor assembly line—sporting eyewear that doesn’t look much different from the safety frames required by OSHA—begin their tasks by saying, “OK, Glass, Proceed.” When they go home, they leave their glasses behind.

Google Glass hatte es seinerzeit wie wenige andere Stories geschafft, sehr deutlich die Spreu vom Weizen zu trennen bei den Technologiekommentatoren, Bloggern, Journalisten und Analysten.

Glass wird auch bei DHL eingesetzt:

At DHL, there is a supply chain process called “order picking” where employees fulfill customers’ orders by scanning items from racks before moving them into totes or bins on carts. Using Glass with a partner software solution from Ubimax, pickers now receive all picking instructions directly from Glass, right in their line of sight. With “Vision Picking” freeing their hands of paper instructions, real-time picking instructions, and the scanning function of Glass, pickers can work far more efficiently and comfortably.

Hier kann man sich Glass, ohne Google jetzt, anschauen. Glass ist heute ein Tochterunternehmen der Google-Holding Alphabet.

Entlassungen retten Soundcloud nur bis zum vierten Quartal. Was nun?

Es steht sehr viel schlechter um Soundcloud als bisher vermutet. Die letzte Woche bekannt gewordenen zahlreichen Entlassungen helfen dem Unternehmen nur kurzzeitig weiter, wie TechCrunch erfahren hat:

[…]sources at SoundCloud tell TechCrunch that founders Alex Ljung and Eric Wahlforrs confessed the layoffs only saved the company enough money to have runway “until Q4” which begins in just 50 days. […]

SoundCloud PR admitted that “We are fully funded into Q4,” though it says it’s in talks with potential investors.

Die Stimmung ist bei Soundcloud entsprechend schlecht. Es ist schwer zu sehen, wie Soundcloud aus diesem Tal wieder herausfinden soll, wenn selbst verbliebene Mitarbeiter das Unternehmen verlassen, weil sie kein Vertrauen in die Zukunft des Unternehmens haben (und man ihnen das fehlende Vertrauen nicht verübeln kann):​

one employee who asked to remain anonymous told TechCrunch “it’s pretty shitty. Pretty somber. I know people who didn’t get the axe are actually quitting. The people saved from this are jumping ship. The morale is really low.”

Another employee from a different office described the all-hands as “a shitshow” and said “I don’t believe that people will stay. The good people at SoundCloud will leave. Eric [Wahlforss] said something about the SoundCloud ‘family,’ and there were laughs. You just fired 173 people of the family, how the fuck are you going to talk about family?”

Soundcloud, das hatte ich bereits geschrieben, ​hat wie jedes Musik-Startup das Problem, dass es gegen und mit den Majorlabels arbeiten muss.

Zusätzlich scheint es bei Soundcloud aber keine klare Strategie zu geben, wie es weitergehen soll:

One of the facts that was most frustrating to SoundCloud staff was that the company continued hiring people into positions that would be eliminated up until the last minute, with some workers joining SoundCloud as little as two weeks before the layoffs. […]

During the all-hands, both sources say it was revealed that SoundCloud had known for months that it had to lay off a large number of people, yet didn’t properly inform the team that it should be cutting costs. “The investors said [the wave of layoffs] was part of the conditions” one source said were in reference to the $70 million debt funding SoundCloud received in March from Ares Capital, Kreos Capital, and Davidson Technology after it failed to raise $100 million in venture funding.

Es gab Gerüchte, dass Spotify und Deezer an Soundcloud interessiert waren, Twitter war vor längerer Zeit ebenfalls interessiert. Es sieht so aus, als wollten die Gründer aber Soundcloud unabhängig halten:

Despite the startup’s financial troubles, Ljung told those in attendance at the all-hands meeting he was adamant about SoundCloud staying independent and there’s no intention to sell the company. That hesitation may have cost a lot people’s jobs.

Es sieht jetzt nicht mehr danach aus, als wenn das noch lange der Fall sein wird. Soundcloud geht schnell das Geld aus. Ein Unternehmen, das 40% seiner Belegschaft entlässt und das auf eine Art macht, die dazu führt, dass weitere Mitarbeiter vorsichtshalber sich nach anderen Jobs umschauen, ist nicht mehr in der Lage, sich mit, zum Beispiel, Produktinnovationen aus der misslichen Lage zu befreien.

Und man solle sich da keine Illusionen machen: Kein Risikokapitalgeber wird jetzt bei Soundcloud einsteigen. Bereits die letzte Finanzierungsrunde bestand aus einer Kreditfinanzierung, weil man nicht erfolgreich an Risikokapital gekommen ist.

Go+, das Spotify-ähnliche Angebot von Soundcloud, hat nie viel Sinn ergeben und scheint nicht sonderlich angenommen zu werden (Go+, munkelte man, wurde Soundcloud von den Majors ‚ans Herz gelegt‘): ​

In the all-hands, both sources say Ljung discussed SoundCloud getting back to its roots by prioritizing its open creator platform and the mid-tier Go subscription plan, rather than focusing on Go+ and the mainstream music of major record labels.

Soundcloud hat sich oft als das „YouTube für Audio“ bezeichnet. YouTube hätte ein größeres Vorbild für Soundcloud sein sollen:

Ohne die Übernahme durch Google hätte der Videodienst damals nicht mehr lang überlegt. (Vor allem dank sehr viel massiverer Urheberrechtsprobleme, die zum Teil absichtlich hausgemacht waren, um schnell zu wachsen. (Ein Grund, warum das gleichaltrige Youtube viel schneller viel größer wurde als Vimeo.))

Techcrunch:

That’s why it’s so worrisome that one employee of SoundCloud concluded “There’s no strategy.”

​Soundcloud wäre bei einem größeren Unternehmen besser aufgehoben. Und jetzt sieht es danach aus, als wenn Soundcloud sich das künftige Zuhause immer weniger wird selbst aussuchen können. Soundcloud ist zu groß, um einfach zu verschwinden. Aber je nachdem wo es landet, könnte es entweder ein Audio-Youtube/Instagram werden oder ein Tumblr. Sprich, es macht einen großen Unterschied, ob der Käufer Richtung Facebook oder Yahoo tendiert. Das Hinauszögern des unvermeidlichen Verkaufs verbessert hier nicht die Aussichten für Soundcloud.

Wired:

„Nach wie vor sind sehr viele Künstler auf SoundCloud angewiesen – auch wenn die Plattform infolge von nicht nachvollziehbaren Änderungen in den letzten Jahren für sehr viel Unruhe in Künstlerkreisen gesorgt hat“, sagt Branchenexpertin Barbara Hallama, die unter anderem bei Apple für iTunes tätig war und als DJ selbst bei SoundCloud vertreten ist. „Die Reichweite, die man dort bekommt, kann auf keiner anderen vergleichbaren Plattform erreicht werden.“ […]

Analyst Mark Mulligan von Midia Research sieht den Grund des Scheiterns ebenfalls bei der Monetarisierung. Soundcloud brauche ein Ökosystem, in dem es seine Eigenarten pflegen und entwickeln könne und sich nicht selbst um Einnahmequellen kümmern müsse. Als wirklichen Vorteil des Startups sieht der Marktforscher die Beziehung zwischen den Künstlern und den Fans auf der Plattform, den Musikkatalog und den Ruf von SoundCloud als Sprungbrett für Newcomer. Diese drei Komponenten biete derzeit keine andere Plattform.

Tatsächlich hat sich Soundcloud produktseitig die letzten Jahre praktisch nicht weiterentwickelt.

Was Soundcloud längst Musikern anbieten müsste:

  • Eine Art Patreon für Musiker auf Soundcloud
  • Daran anschließend, Werkzeuge, die Musikern verschiedene Interaktionsarten mit ihren Fans bieten (siehe zum Beispiel die Snapchat-artigen Stories, die Patreon jetzt einführt)
  • Direkte(re) Anbindungen an Konzertdaten und -tickets und Merchandise-Shops usw. für Musiker
  • Soundcloud müsste längst die Plattform sein, die alle Label-Funktionen für Musiker anbietet (neben obigem zum Beispiel auch: Vermittlung von Mastering, algorithmisches Mastering selbst anbieten, Distribution von ausgewählten Tracks an andere Streamingdienste & Shops, etc.)
  • Sprich: Warum ist Soundcloud, nach 10 Jahren, nicht längst die One-Stop-Shop-Lösung für aufstrebende Musiker, die dank Services und Social Network gar keinen Grund haben, jemals die Plattform wieder zu verlassen, egal wie groß und populär sie werden?

Weil Soundcloud nichts davon anbietet, gehen die unbekannten Musiker, sobald sie über Soundcloud bekannt geworden sind, zu Labels und Streamingdiensten wie Spotify und Apple Music über. Soundcloud macht sie groß und ‚verliert‘ sie, sobald sie populär werden. (Sie bleiben auf der Plattform, aber die Tracks landen mehrheitlich nicht mehr dort.)

Zusätzlich hätte Soundcloud den „Youtube für Audio“-Slogan ernst nehmen sollen:

  • Statt sich rein auf Musik zu konzentrieren und für Podcaster nur rudimentäre Funktionen anzubieten. (Der praktisch einzige Unterschied für Podcasterprofile auf Soundcloud ist ein RSS-Feed, den man zum Einspeisen in iTunes eta al benötigt.)
  • Soundcloud hat praktisch alle Voraussetzungen, die führende Podcast-Plattform zu werden.
  • In fact, Soundcloud ist der einzige Player, der es im Podcast-Bereich mit Apples iTunes hätte aufnehmen können.
  • Podcasts plattform-/netzwerkseitig zu dominieren, hätte für Soundcloud einen stark wachsenden Werbemarkt aufgemacht.
  • Gleichzeitig hätten Podcasts als zweiters Standbein dafür gesorgt, dass Soundcloud weniger abhängig wird von der Musikbranche und dem Wohlwollen der Majors (die immer mit Urheberrechtsklagen drohen konnten).

Nichts davon wird jetzt noch passieren.

Jetzt heißt es erst einmal nur noch: Wer wird Soundcloud übernehmen?

Warum Soundcloud 40% der Belegschaft entlässt und warum die Majorlabel daran Mitschuld tragen

Die Musikbranche bleibt eine Katastrophe.

Bloomberg:

SoundCloud, which in January said it was at risk of running out of money, informed staff on Thursday that 173 jobs would be cut. It had 420 employees. The company’s operations will be consolidated to its headquarters in Berlin and another office in New York. Offices in San Francisco and London will be shut.

​Uff.

Soundcloud sieht seit einigen Jahren einen relativen Stillstand, was die Weiteentwicklung angeht; konzeptionell wie auch bei einzelnen Funktionen. Der lizenzierte Streamingdienst on top, a la Spotify und co., Soundcloud Go, war recht offensichtlich eine Richtung, die von den Majorlabeln vorgegeben wurde. Das dürfte viele Ressourcen gebunden haben. Es ist ausgesprochen unklar, ob sich das für Soundcloud jemals rechnen wird. (Ich habe meine Zweifel.)

Dafür sind andere Baustellen einfach Baustellen geblieben. Die Möglichkeit, Soundcloud als Podcasthosting-Plattform (und Podcast-basiertes Netzwerk) zu nutzen, bleibt rudimentär. Nach über einem halben Jahrzehnt, in dem das jetzt möglich ist.

Soundcloud ist von seinem Ziel, das YouTube für Audio heute noch immer so weit weg wie eh und je. Aber dafür bietet man jetzt etwas Spotify-ähnliches an.

Bloomberg:

Alex Ljung, the company’s co-founder and chief executive officer, […] said the company has doubled its revenue over the past 12 months — without providing specifics — and that the cuts put it on a path to profitability.

SoundCloud has roughly 175 million listeners who are drawn to its expansive library of songs, dance mixes, podcasts and other user-generated content uploaded by artists ranging from established stars to bedroom DJs. Popular among passionate young music fans, artists such as Chance the Rapper post material to site before it’s released elsewhere, while record labels use it to scout new talent.

​Woran hapert es? Die Musikbranche ist und bleibt eine Katastrophe. Es ist recht einfach zusammengefasst: Die (verbliebenen) Majorlabel bilden ein Kartell aus Monopolisten, das die Richtung der Musikindustrie bestimmt. Jeder Musikdienst, der sich an den Massenmarkt richtet, muss sich mit diesem Kartell zu 100% einigen.

​Dieser ausgesprochen simple Umstand wird von den Musikern wiederrum nicht erkannt, weshalb diese zum Beispiel Spotify für geringe Ausschüttungshöhen verantwortlich machen, obwohl völlig offensichtlich ist, dass die alleinige Schuld dafür die Majorlabel tragen. (Ich habe darüber und über andere Aspekte des Musikstreamings in Hier & Jetzt 7: Der Status Quo im Musikstreaming letztes Jahr mit Wolfgang Senges ausführlich gesprochen.)

​Die Folge: 2017, 20 Jahre nach Napster, ist keiner der dedizierten großen Musikdienste profitabel. Bloomberg:

While consumer adoption of streaming services has led the world’s largest record labels to see sustained sales growth for the first time since the glory days of the CD, the companies delivering the music online have struggled to make money. Pandora Media Inc. has never had an annual profit and Spotify remains unprofitable. Meanwhile, companies such as Apple and Amazon.com Inc. use music to draw users for their broader businesses.

Dass nicht ein einziger dieser Dienste es in die Profitabilität geschafft hat, obwohl sie alle viele Nutzer und sehr unterschiedliche Modelle haben, lässt Missmanagement ausschliessen und lässt nur einen branchenspezifischen Grund zu.

​Ich habe vor einigen Jahren die Musikbranche in meiner Kolumne im mittlerweile eingestellten Musikmarkt davor gewarnt, die heutigen Dienste mit überzogenen Lizenzforderungen in den Bankrott zu treiben, so wie es die Branche bereits mit der ersten Welle an Musikdiensten Ende der Nuller Jahre gemacht hat.

​Denn die Folge wenn ein Soundcloud oder Spotify allein nicht überlebensfähig sind, ist, dass nur Amazon, Google, Apple und co. Musikdienste anbieten können. Für diese Konzerne ist es relativ egal, ob sie Gewinne mit diesen Diensten machen oder nicht. Für sie ist Musikstreaming nur ein Teil eines größeren Ganzen. Das heißt aber auch, dass sie kein Interesse daran haben, rund um das Streaming Dinge zu entwickeln, die der Musikbranche helfen könnten.

​Wie dem auch sei. Es ist unfassbar, aber Tatsache, dass Spotify und Soundcloud und Pandora, große erfolgreiche Musikdienste, schlicht nie eine profitable stabile Basis erreicht haben und, so wie es aktuell aussieht, wohl nie erreichen werden.

​Die Manager der verbliebenen Majorlabel können einfach nicht anders als quetschen und mitbestimmen bis alles zerbricht.

​Sie sind dazu verdammt, künftig mit den relativ unbedeutenden, für sie zuständigen Abteilungen in den großen Techkonzernen zu verhandeln.

​Weil sie einfach keine erfolgreichen Startups neben sich dulden konnten.

​Glückwunsch.

Warum Zalando den Kurs wechselt und von vielen Apps zu einer umfassenderen App übergeht

Mehrere spezialisierte Apps oder eine große App, die möglichst alles umfasst? Vor dieser Frage stehen alle große Unternehmen, die ihre Angebote auf den kleinen Smartphone-Screen bringen. Das Interessante an der Frage ist natürlich, dass die Antwort auf die Frage „eins oder viele“ situationsabhängig ist. Was für das eine Unternehmen richtig ist, kann für das andere die falsche Entscheidung sein.

Während Facebook nach und nach Apps aus der Hauptapp ausgliedert (Messenger ist der größte Erfolg diesbezüglich; gerade pusht man Groups) und auch kleinere Unternehmen wie Foursquare mit mehreren Apps arbeiten, geht Zalando gerade den entgegengesetzten Weg. Vor anderthalb Jahren hat das Unternehmen mehrere Apps auf den Markt gebracht. Und jetzt hat es immer mehr den Anschein, als ob die eine oder andere App den zweiten Geburtstag entweder gar nicht oder auf dem Sterbebett erleben wird.

Ich habe auf Early Moves über den noch frischen Strategiewechsel geschrieben:

With Zalando Build, Zalando is working on building services right into the main app in a platform fashion. When we broke the news about Zalando Build, we asked ourselves what this new strategy means for Zalando’s mobile app strategy […]

At the big annual press event (slightly condescendingly called “Playday”)
that precedes Zalando’s capital markets day every year, I got to ask Robert Gentz, one of Zalando’s founders and co-CEOs, about the the company’s strategy going forward regarding their mobile apps.

Gentz told us that they see, essentially, fewer and fewer apps winning in the mobile space. Thus they prefer concentrating on the main app and bringing more into the main app. […]

Nicolas Borg, VP Distributed Commerce & Strategy at Zalando, was even more blunt. He told us that Zalando does not want to divert attention away from the main business.

This makes it obvious that, going forward, Zalando is going the single-app route.

The only apps that won’t be affected by this, one presumes, are Zalando Lounge and Zalon. Both have a distinct enough business model, but are also more closely a part of Zalando’s brand.

​Es ist natürlich noch offen, ob und wenn ja, wie, die Integration von Services von Dritten in die Hauptapp von Zalando funktionieren wird.