YouTube in der Identitätskrise zwischen Demonetarisierung, Premium und YouTube TV

Die zweite Ausgabe der Podcastreihe mit Bertram Gugel und mir ist da:

In der zweiten Ausgabe unserer jungen Podcastreihe zum Videomarkt schieben Bertram Gugel und Marcel Weiß gleich ein erstes Followup zu YouTube nach. Heute geht es um YouTube und das Geld. Demonetarisierung, YouTube Premium, YouTube Music, und neue Bereiche wie YouTube TV sind die Themen.

Links zu den Themen und mehr auf

Hier geht’s zur ersten Ausgabe: Hier & Jetzt Video 1: YouTube unter der Lupe

Und in der nächsten Ausgabe schauen wir uns IGTV an.

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Here Technologies kooperiert mit Groß und Klein

Here Technologies, die wild card in der deutschen Automobilbranche, kooperiert mit Renovo, um ihre Karten nützlicher für selbstfahrende Autos zu machen. Venturebeat:

Software mobility startup Renovo and Here Technologies, a location and navigation company, are joining forces to bring high-definition map analytics to self-driving cars.

The companies today announced a collaboration on the development of a new “technology interface” that will “maximize the utility” of sensor data generated by fleets of autonomous vehicles. It’ll be made available through Renovo’s AWare operating system, a licensable middleware that works with products from Samsung, Verizon, Velodyne, Parsons, Phantom Auto, Metamoto, Bestmile, and others to deliver features like teleoperation, mapping, fleet management, and data services.

AWare OS has already gained quite a bit of traction in the self-driving market. Taxi startup Voyage this year announced a long-term strategic collaboration that will see its fleet of Chrysler Pacifica Hybrid minivans outfitted with AWare OS. In July, Renovo teamed up with conversational artificial intelligence (A) company Speak With Me and Swedish sensor company NIRA Dynamics to integrate both companies’ technologies with AWare.

Here versucht just auch Entwickler von Google Maps wegzulocken. Engadget:

When visiting the website for a local restaurant or other small business, you’ll likely see Google Maps embedded to show the location. Developers of such sites were recently thrown for a loop, however, when Google announced new, more expensive pricing and demanded a credit card and Google Cloud account for all API access to Maps. To profit from this discord, Here has unveiled a new „freemium“ plan that offers many more free „transactions“ (page loads) than Google Maps, with no need to provide a credit card.

Zur Erinnerung: Im Januar letzten Jahres stieg Intel bei Here ein und erwarb 15 Prozent.

Hier das heutige Selbstverständnis von Here:

By partnering with world-leading automakers, we are powering 4 out of 5 in-car navigation systems in North America and Europe. But we’re not just on the road.

We are capturing the world in three dimensions, readying for an autonomous future.

And we’re looking beyond. From autonomous driving to the Internet of Things, we are building the future of location technology through strategic partnerships with industry leaders like Intel, NVIDIA, Mobileye and Tencent.

Über 1.000 nichteuropäische Nachrichtenseiten haben Europa aufgrund der DSGVO geblockt, darunter 1/3 der größten 100 US-Newspublisher

Da mag man in Europa auf und nieder springen, aber viele Nachrichtenpublisher außerhalb Europas gehören zu denjenigen, die sich gegen Einhaltung der DSGVO und damit gegen Verfügbarkeit in Europa entschieden haben.

Nieman Lab über die aktuelle Situation:

Websites had two years to get ready for the GDPR. Rather than comply, about a third of the 100 largest U.S. newspapers have opted to block their sites in Europe. They include the Chicago Tribune, New York Daily News, Dallas Morning News, Newsday and The Virginian-Pilot.

Joseph O’Connor, a self-described “rogue archivist” in the United Kingdom, has been tracking the issue. He started after a gunman killed five staff members of the Capital Gazette on June 28. O’Connor wanted to read about the shooting, but the paper in Annapolis, Maryland, and the nearby Baltimore Sun, both Tronc properties, are blocked in Europe.

As of Monday, O’Connor found that more than 1,000 news sites were unavailable in the EU. They included more than 40 broadcast websites and about 100 sites operated under GateHouse’s Wicked Local brand.

Die pragmatische Erklärung, warum man als US-Publisher auf das europäische Publikum verzichten kann, ist nachvollziehbar, was die Situation bei weitem nicht besser macht:

Lee Enterprises has no plans to comply. Company spokesperson Charles Arms said Lee’s websites wouldn’t draw enough visitors from the more than 30 countries in the EU and the European Economic Area to justify compliance.

“Internet traffic on our local news sites originating from the EU and EEA is de minimis, and we believe blocking that traffic is in the best interest of our local media clients,” Arms said.

From a financial standpoint, that position is justified, according to Alan Mutter, who teaches media economics at the University of California at Berkeley. He said international web traffic might benefit The New York Times, Wall Street Journal and Washington Post but “ads served in Paris, Palermo, or Potsdam don’t help advertisers in Peoria.”

Denn das deutet sehr darauf hin, dass sich an dieser Situation nichts ändern wird. Diese Entwicklung war vorhersehbar.

Bleibt die Frage, wie viele nichteuropäischen Publisher tatsächlich Europa mittlerweile blocken, wenn eine Einzelperson als Hobby bereits über 1.000 ausfindig machen kann. Das wäre ein sinnvolles universitäres Forschungsprojekt.

Regulierung der Micromobility: Bird will proaktiv sicherere E-Scooter- & Fahrradwege mitfinanzieren

Da wir gerade von Bird sprachen, hier die neueste Nachricht vom E-Scooter-Startup, via Curbed:

Bird, the rapidly expanding dockless electric scooter company, announced two new initiatives this morning seeking to position the company as a safety leader among the current crop of urban mobility startups—and help give its users safe places to ride in cities.

The Los Angeles-based firm announced that it will form a new Global Safety Advisory Board led by David Strickland, former head of the National Highway Traffic Safety Administration (NHTSA), and more recently, spokesperson for the Self-Driving Coalition for Safer Streets, that will “create, advise, and implement global programs, campaigns, and products to improve the safety of those riding Birds and other e-scooters.”

Bird’s statement notes that the board, which will consist of transportation and safety experts as well as government officials and private citizens to be named later, won’t just focus on the safety of those riding scooters, but also pedestrians and bicyclists who share space with these riders.

Besonders für E-Scooter (24 km/h, in der Regel ohne Helm und auf dem Gehweg benutzt), wird Regulierung eine Schlacht werden. Es ist nicht überraschend, dass Startups wie Bird hier proaktiv voranpreschen. Vor allem vor dem Hintergrund der ersten Verbote.

Micromobility, als On-Demand-Fahrräder, Roller und Scooter, muss hier gemeinsam daran arbeiten, den Autos ein Stück des öffentlichen Platzes abzunehmen.

Für die Stadtverwaltungen wäre mehr On-Demand-Nutzung dieser Vehikel wünschenswert weil es die Bevölkerung mobiler macht und gleichzeitig Straßen und Luft entlastet. Aber Trägheit, Traditionalität und die hiesige Autolobby bilden eine starke Gegenkraft.

Es passt zum beschriebenen Kontext, dass Bird auch Geld einsetzen wird:

In addition, Bird will begin steering revenue into a dedicated fund to expand transit infrastructure in the cities where it operates. The initiative would set aside $1 per day from each scooter in operation to help cities build new protected bike lanes, as well as maintain existing ones by repainting and repairing them.

Dieses Programm gibt Bird ein gutes Argument in den Debatten für das eigene Produkt.

(Man merkt auch in welchem frühen Stadium sich der Markt befindet daran, an was Bird die Spenden an die Gemeinden festmacht: Nicht Trips, also Ausnutzung der Scooter, sondern eingesetzte Scooter. Das führt potenziell dazu, dass Bird kurzfristig sehr viel Geld verlieren kann, aber es gibt den Stadtverwaltungen den Anreiz, tendenziell eher mehr als weniger Scooter zu genehmigen. Bird braucht möglichst viele Scooter am Anfang in einer Stadt, um schnell die kritische Masse zu erreichen und nachhaltig zu werden; und um überhaupt eine nutzbare Transport-Alternative zu sein. Außerdem schließt man so mittelfristig Konkurrenten aus…)

Bird, Lime und der Angriff der Scooter in Europa


Bird, das bestfinanzierte E-Scooter-Startup, kommt jetzt auch nach Europa. Es beginnt mit Paris. Hauptkonkurrent Lime (E-Bikes und E-Scooter) hat die Expansion in Europa bereits begonnen. Limes E-Bikes sind zum Beispiel bereits in Berlin verfügbar.

Warum es wichtig ist: Neben E-Bikes und klassischen Fahrrädern sind E-Scooter die nächsten Vehikel, die per Smartphone und On-Demand die Fortbewegung revolutionieren. Mit ca. 24 km/h sind E-Scooter im Gegensatz zum Fahrrad (E oder nicht) allerdings ein deutlich neuartiger Formfaktor. Scooter und Fahrräder übernehmen über die On-Demand-Route zunehmend Wege von 1 bis 3 Kilometern.

Techcrunch über die Europa-Expansion von Bird:

“Paris is very forward-thinking on solving congestion issues and is one of the cities that’s dealing with the most congestion and pollution,” Bird Head of Europe, the Middle East and Africa Patrick Studener told TechCrunch.

Bird is also gearing up to deploy some scooters in Tel Aviv, where the company says it’s chatting with Tel Aviv University and some municipalities about making something work in those areas, Studener said.

​Lime betreibt bereits Scooter in Paris:

As Bird expands to international markets, it’s worth noting that competitor Lime has operated its bikes and scooters outside of the U.S. for quite some time. Last December, Lime brought its bikes to a number of European cities and in June, Lime brought its scooters to Paris. Lime also recently raised a $335 million round and teamed up with transportation behemoth Uber.

​Die Scooter-Startups gehen vorsichtig vor und beziehen die Städte ein, um ein Verbot (wie aktuell in San Francisco) zu vermeiden:

In Paris, Bird scooters will cost €1 to start followed by €0.15 per minute, which is exactly how much Lime charges. Bird says Paris city officials know the company is planning to deploy about 100 scooters in the city. But this isn’t an official partnership of sorts, Studener said.

“In both cities we’ve started conversations at the national and city levels with officials,” Studener said. “Our approach is to be very collaborative. Almost every city that I’m speaking to, their north star is very much aligned with our north star — and that’s reducing car ownership.”

​Bird hat seinen Europa-Sitz in Amsterdam. Das Unternehmen hat bis dato 415 Millionen $ eingesammelt. Für Birds internationale Expansion ist Patrick Studener verantwortlich. Studener hat vorher Uber in Europa, dem mittleren Osten und Afrika nach vorn getrieben. Er weiß also sehr gut, was er macht.

Techcrunch über die letzte Finanzierungsrunde von Bird:

Bird, one of the emerging massively hyped Scooter startups, has roped in its next pile of funding by picking up another $300 million in a round led by Sequoia Capital.

The company announced the long-anticipated round this morning, with Sequoia’s Roelof Botha joining the company’s board of directors. This is the second round of funding that Bird has raised over the span of a few months, sending it from a reported $1 billion valuation in May to a $2 billion valuation by the end of June. In March, the company had a $300 million valuation, but the Scooter hype train has officially hit a pretty impressive inflection point as investors pile on to get money into what many consider to be the next iteration of resolving transportation at an even more granular level than cars or bikes. New investors in the round include Accel, B Capital, CRV, Sound Ventures, Greycroft and; previous investors Craft Ventures, Index Ventures, Valor, Goldcrest, Tusk Ventures and Upfront Ventures are also in the round. (So, basically everyone else who isn’t in competitor Lime.)

Warum wird so viel Geld in ein Scooter-Startup investiert?

E-Scooter als On-Demand haben sich als erstaunlich populär herausgestellt. ​Wer die Möglichkeit schafft​, günstig und flexibel kurze Strecken zurückzulegen, hat gute Chancen viele Kunden zu gewinnen. Dieser Kundenzugang öffnet Optionen für die Zukunft…

​Siehe hierzu auch Uber und Jump Bikes: E-Bikesharing, Autovermietung & ÖPNV-Tickets: Uber macht die ersten Schritte zur allumfassenden Mobility-Plattform

Reuters über Lime in Europa:

Lime, which operates bike and scooter schemes in about 60 cities and university campuses in the United States, has already launched operations in the German cities of Berlin and Frankfurt and in Zurich, Switzerland.

“Paris is our first big-scale deployment in Europe, we have big ambitions in Europe,” Lime France director Arthur-Louis Jacquier told Reuters on Thursday.

Jacquier said Lime plans to launch in 26 European cities by year-end, but declined to specify in which countries.

From Friday morning, Lime will put a few hundred scooters on Paris streets and hopes to expand that to a few thousand as demand grows.

Private-equity funded Lime started as a bicycle-sharing scheme in California, but when the firm also started offering electric scooters, demand from users was 10 times higher than for bicycles, Jacquier said.

Lime, founded in June 2017, has raised $350 million from Silicon Valley investors and plans a next financing round for several hundred millions of dollars for its U.S. and international expansion, Jacquier said.

Reuters fasst die Potenziale und Herausforderungen der Scooter-Branche gut zusammen

Scooter companies tout their product as an efficient transportation method for distances under three miles, reducing carbon emissions from cars.

However, basic issues remain unresolved, such as how cities will regulate scooters, where scooter users should ride the vehicles, helmet laws and fixing the backlog at scooter manufacturers. Approaches to regulations so far include capping the number of scooters allowed and requiring permits and fees.

Alle On-Demand-Anbieter, ob Fahrrad oder Scooter, schaffen einen Weg, die Straßen- und Luftbelastung in Städten zu senken. Es darf bezweifelt werden, dass jede Stadtverwaltung das in die künftige Regulierung einbeziehen wird.

​Mehr zum Thema:

​* E-Bikesharing, Autovermietung & ÖPNV-Tickets: Uber macht die ersten Schritte zur allumfassenden Mobility-Plattform
​* Bike-Sharing: Was der On-Demand-Riese Meituan mit Mobike vorhat
​* Mehr Formfaktoren, Teil 1: Elektroroller auf dem Vormarsch

Waymo-CEO: „Car companies make cars, self-driving companies make drivers.“

Bloomberg berichtet lesenswert über eine der Testfamilien in Phoenix, die Waymo im Alltag in einem Test-Programm einsetzen; Ende des Jahres soll Waymos Angebot in Phoenix verfügbar werden:

The Jackson family, along with some 400 neighbors in their Phoenix suburb, are volunteers in an ongoing test of Waymo’s autonomous ride-hailing business, which is expected to launch for paying passengers in the area by the end of the year. The Jacksons, who Waymo made available for this story, have largely ditched their own cars and now use self-driving vehicles to go almost everywhere within the 100 square-mile operating area: track practice, grocery shopping, movies, the train station. […]

Access to robotaxis has even managed to convince this 17-year-old to put off an American rite of passage: getting her driver’s license. As Kyla puts it, “What’s the point?”

​Waymos Preise sollen am Anfang sich in den selben Größenordnungen bewegen wie Uber und Lyft.

Waymo fährt in Phoenix mit dessen nachsichtigen Umweltbedingungen ​sehr gut mittlerweile:

“I can’t think of a time that we’ve ever been honked at.”

​Waymo-CEO John Krafcik hat eine gute Metapher für den Waymo-Ansatz der selbstfahrenden Autos gefunden. Autohersteller bauen die Autos, Unternehmen wie Waymo bauen die Fahrer:

[Waymo Chief Executive Officer John Krafcik’s] goal is to build what he calls “the driver,” an integrated suite of hardware and software that makes self-driving possible, and then to put the technology to work across four areas of transportation: ride-hailing services, trucking, personal vehicles, and public transportation. The strategy leans heavily on partnerships, especially for vehicles.

“Car companies make cars, and that’s what they should do,” Krafcik says. “Self-driving companies should make drivers.”

​Mittelfristig macht das Waymo, wie zu erwarten war, erst einmal zu einem der größten Kunden der Autohersteller:

Waymo has reached deals to buy as many as 62,000 plug-in hybrid Pacifica minivans and 20,000 fully-electric I-Pace SUVs to build out its fleet over the next few years.

Waymos LKWs werden bereits intern bei Alphabet eingesetzt.

​Waymo will seine Technologie auch an Hersteller lizenzieren:

Krafcik says Waymo is also in discussions with “more than 50 percent” of the global auto industry by volume, and the introduction of self-driving cars for personal use will trail its ride-hailing service by “a couple years.”

​Last not least, beginnt Waymo diese Woche in Phoenix auch ein Shuttle-Programm für den ÖPNV.

Kommen wir noch einmal zurück zur Testfamilie und dem Stand der Technik:​

Once, early on, her car stopped behind a construction container and didn’t know what to do, forcing the backup driver to take over. On her first trip to the mall, she recalls the car taking “the most asinine route” and then driving all around the parking lot. Since then, she says, Waymo has designated drop-offs on the map for major points of interest. […]

Notwendige Kartenanpassungen könnten zu einem First-Mover-Advantage werden.. Weiter:​

Kyla is holding out hope that her parents will subsidize her rides. Even if she keeps up her pace of using the car to go to school and work at a burger chain and parties with her friends, the Jacksons all agree that the Waymo is safer than teenage driving—as well as cheaper than owning a car and paying for insurance.

The question then is whether Kyla will get her license at all. She’s in no rush, and her peers seem open to an alternative: “A lot of my friends are like, ‘Oh my gosh, I wish I had a Waymo.’”

Unbedingt den ganzen Artikel lesen, um ein Bild vom aktuellen Stand bei Waymo zu bekommen.

Hinter dem Amazon-Investment in Mobility-Startup Shuttl

TechCrunch über das Investment von unter anderem Amazon in das indische Startup Shuttl:

Shuttl, a service that lets Indian city dwellers find seats on multiple bus routes through one app, announced today that it has raised a $11 million Series B led by Amazon India, Amazon Alexa Fund and Dentsu Ventures. Returning investors Sequoia Capital, Times Internet and Lightspeed Ventures also participated.

The Gurgaon-based startup’s last round of funding was a $20 million Series A announced in December 2015, just eight months after it launched.

Amazon Alexa Fund? Damit will Amazon doch Geräte mit Alexa-Funktionalität unterstützen und dadurch das Alexa-Ökosystem stärken. Was hat das mit Shuttl zu tun?


The Amazon Alexa Fund was created in 2016 to fund new voice technology. One of Shuttl’s most interesting features is “Chirp,” which verifies passengers by sending a sound from their mobile phones to the driver’s version of its app. The idea is that “chirping” is quicker than using tickets or passes and can therefore decrease delays on bus routes. The feature is powered by startup, which recently released a free version of its SDK.

Die potenziellen Einsatzzwecke von Alexa als Audio-Plattform sind vielleicht sehr viel vielfältiger als bisher angenommen..

„Projekt Zukunft“: Ergibt die Reorganisation von Daimler Sinn?


Daimler teilt sich künftig in drei juristisch unabhängige Einheiten unter dem Dach der Daimler AG: Mercedes-Benz AG (Autos), Trucks AG und Mobility AG.

Daimler über ihr „Projekt Zukunft“:

Nach vollständiger Umsetzung der neuen Struktur wird der Bereich Mercedes-Benz Cars & Vans unter der Leitung der Mercedes-Benz AG künftig rund 175.000 Mitarbeiter (Stand: Ende März 2018) haben, während der Bereich Daimler Trucks & Buses unter der Leitung der Daimler Truck AG über eine Belegschaft von rund 100.000 Mitarbeitern verfügen wird. Die bereits rechtlich selbstständige Daimler Financial Services AG wird künftig Daimler Mobility AG heißen. Das Geschäftsfeld mit rund 13.000 Mitarbeitern steht schon heute für die Mobilitätsangebote innerhalb des Konzerns. Mit drei schlagkräftigen Einheiten stellt sich der Daimler Konzern flexibler und fokussierter auf. Das operative Geschäft von Mercedes-Benz Cars & Vans und Daimler Trucks & Buses wird in die neuen Einheiten übertragen, die damit als starke Divisionen mit klarer Ausrichtung, eigener unternehmerischer Verantwortung und hohem Wertschöpfungspotential agieren. Kooperationen und Partnerschaften können noch zielgerichteter eingegangen werden. Alle drei Gesellschaften werden mitbestimmte deutsche Aktiengesellschaften mit Sitz in Stuttgart sein.


As part of the reorganization, Daimler has struck an agreement with labor representatives that includes a pledge to secure jobs and invest in German sites, it said.

Siehe auch Manager Magazin / Reuters für die nackte Nachricht.

Um die Frage aus der Überschrift zu beantworten: Auf der einen Seite ergibt es Sinn, weil es Entscheidungsprozesse beschleunigen und interne Interessenskonflikte minimieren sollte. (Ohne sie aber vollständig zu eliminieren, was eh unmöglich ist.) Auf der anderen Seite besteht die reelle Gefahr, dass Daimler einen wesentlichen Vorteil weggibt, den sie künftig brauchen werden: Als künftiger Mobility-Dienstleister und Hersteller von Automobilen mit sehr hochwertiger Marke haben sie (oder hatten sie) einen wesentlichen vertikalen Vorteil gegenüber reinen Serviceplattform/-netzwerkanbietern von Waymo bis Uber.

Dieser Vorteil kann aber auch ein Nachteil sein. Siehe die oben angedeuteten internen Interessenskonflikte.

Zusätzlich bleibt die Frage, was Daimler mit diesem Vorteil überhaupt anfangen kann. Unabhängig von der Reorganisierung: Nicht nur für Apple, auch für Daimler stellt sich die Frage, wie man die starke Konsumentenmarke im Auto-/Transportmarkt künftig als Hebel ausspielen kann. Die Markenmacht dürfte nämlich gar nicht so viel Spielraum schaffen wie es bei besitzorientierten Ansätzen der Fall war. Die Markenmacht liegt künftig beim Zugang und den Netzwerkeffekten, also eben Didi, Waymo und Uber.

(Tatsächlich stellt sich die Frage, ob eine „High-End-Allianz“ zwischen Apple und Daimler für eine Transportplattform nicht Sinn ergeben würde. Man könnte mit dem kommenden Massenansatz von Waymo, Uber und Didi nicht mithalten. Aber das wäre auch nicht das Ziel. Gemeinsam könnte man eine ausreichende Größe erreichen, um ein separates High-End-Netzwerk zumindest in Metropolen betreiben zu können. Eine solche Kooperation ist aus vielen Gründen leider sehr unwahrscheinlich.)

Das Wort Disruption wird heutzutage oft in die Runde geworfen und dabei, leider, synonym für Wettbewerb verwendet, was ziemlich blödsinnig ist. Hier trifft der Begriff Disruption ausnahmsweise zu: Der kommende Wandel im individuellen Transportwesen, der das dominierende Geschäftsmodell und dessen Ökosystem mit einem neuen Ökosystem ersetzen wird, macht es für etablierte Unternehmen schwer, angemessen darauf zu reagieren.

Disruption ist, wenn etablierte Strukturen nicht helfen sondern bremsen.

Deshalb ist nach wie vor gar nicht klar, wie die Hersteller erfolgreich auf die bereits beginnenden Verschiebungen in der Branche reagieren sollten.

Ja, sie müssen neue Kompetenzen aufbauen. Das macht man aber nicht mal eben so, siehe Touchscreens in Autos. Ja, sie müssen Mobility-Services aufbauen. Aber die kannibalisieren eben auch ihre Verkäufe.

Und was hätte ein Daimler zum Beispiel davon, ein Bikesharing-Netzwerk für Städte mit viel Kapital hochzuziehen? Es geht zwar darum, Personen die Mittel an die Hand zu geben von A nach B zu kommen, also, im Grunde, wie ihnen Autos zu verkaufen. Aber da hören die Gemeinsamkeiten auch schon wieder auf. Außer natürlich, dass all die Sharing/On-Demand-Dienste die Notwendigkeit, Autos zu besitzen, minimiert. Was wiederum lange Zeit kein Problem für eine High-End-Marke wie Mercedes-Benz darstellt bis zu dem Zeitpunkt, an dem ihr gesamter gesellschaftlicher Kontext kippt…

So sehen strategische Herausforderungen aus.

Man darf nur hoffen, dass Daimler hier den richtigen Schritt macht. Denn Reorganisationen haben eben oft auch den Nebeneffekt, dass die Unternehmen dann lang mit sich selbst beschäftigen während alle anderen weiter unbeirrt nach vorn preschen.

Fortune über mögliche weitere Pläne:

Thursday’s supervisory board approval takes forward a plan, in the works since last year, to establish three largely independent units to allow cars, trucks and mobility services to react faster to changing customer demands and fend off new rivals like Uber Technologies Inc. The move needs approval from shareholders, set for May. It could pave the way for spinoffs or other deals, such as a separate partial listing of its trucks unit.

Wollen wir hoffen, dass das öffentlich verkündete Ziel der schnelleren Reaktionsfähigkeit tatsächlich erreicht wird.

Hier das Unternehmen selbst zur Umstellung:

Nach den positiven Beschlüssen von Vorstand und Aufsichtsrat kann das Unternehmen das „PROJEKT ZUKUNFT“ genannte Vorhaben nun umsetzen. Die Umsetzungsschritte sollen in den Jahren 2018 und 2019 auf Basis klarer wirtschaftlicher und technischer Kriterien erfolgen. Die heute beschlossenen Maßnahmen bedürfen im nächsten Schritt der finalen Zustimmung der Aktionäre. Eine Vorlage zur Zustimmung soll auf der ordentlichen Hauptversammlung der Daimler AG im Jahr 2019 erfolgen. […]

Die Daimler AG als Dachgesellschaft wird Corporate Governance-, Strategie- und Steuerungs-Funktionen sowie konzernübergreifende Dienstleistungen wahrnehmen. Damit wird auch sichergestellt, dass Synergien unverändert bestehen bleiben. Die Verantwortung für die konzernweite Finanzierung wird weiterhin bei der allein börsennotierten Daimler AG als operativer Management-Holding liegen.

WeWorks immenses Potenzial: Immobilienverwalter und Butler für die Marktführer von morgen

Oder: WeWork und die Wirtschaftswelt der neuen Skaleneffekte

Warum es wichtig ist: WeWork ist ein gutes Beispiel für die anhaltende Verschiebung der Unternehmensgrenzen und die daraus entstehenden Möglichkeiten für neue Strukturen der Arbeitsteilung.

Michael Seemann hat auf Golem ausführlich über WeWork geschrieben:

Wework ist eine Art Coworking-Office-Space-Konzern mit einem weltumspannenden Filialnetz. Alleine fünf Standorte gibt es in Berlin, ein weiterer kommt bald hinzu […]

Es ist zwar naheliegend, WeWork​ in den Coworking-Topf zu werfen, aber das verstellt nur den Blick auf das Unternehmen und den Kontext, in dem es operiert.

Seemann über die frühe Utopie der neuen Arbeitswelt:

Als ich mich vor zwölf Jahren das erste Mal mit dem Thema Coworking beschäftigte, war nicht abzusehen, was daraus einmal werden würde. Wir dachten noch in Utopien von neuer Arbeit, jenseits der fremdbestimmten Festanstellung; träumten davon, wie das Internet die Beziehung von Unternehmen und Einzelnen zugunsten einer neuer Selbstbestimmung austarieren würde. Wework ist die von allem Idealismus entledigte Kaffeeautomatenversion dieser Utopie. Es ist damit aber auch nur Teil einer globalen Entwicklung, die aus den Internetträumen von damals die heutige Plattformformisierung von allem zimmert.

Was ‚wir‘ damals übersehen oder zumindest unterschätzt haben, waren die Folgen der, allgemein gesprochen, Skaleneffekte, und oft, konkret gesprochen, der Netzwerkeffekte digitaler Ansätze. Skaleneffekte aller Art (Netzwerkeffekte sind Skaleneffekte auf Nachfragerseite) zu Ende zu denken, ist entscheidend geworden, um informierte Vorstellungen darüber zu gewinnen, wohin sich die Wirtschaft hinentwickeln könnte.

Und: Skaleneffekte machen Prognosen immerhin auch einfacher statt schwieriger.

WeWork kann aktuell eine Viertelmillion Menschen zählen, die in den Büros arbeiten:

Diese Viertelmillion verteilt sich auf 283 Standorte in 75 Städten in 22 Ländern. Nach einer 4,4-Milliarden-Dollar-Investition des japanischen Techkonzerns Softbank wird das Unternehmen derzeit mit 20 Milliarden US-Dollar bewertet.

​75 Prozent davon kommen von Startups, 20 Prozent aus dem Konzernbereich und die restlichen 5 Prozent sind Freelancer, die es nicht besser wissen.

Es passt deshalb, dass Tobias Kremkau vom St. Oberholz Coworking WeWork so beschreibt:​

Wework sei vielmehr ein „Serviced Office Anbieter“. Deswegen beherberge es auch fast ausschließlich Firmen.

WeWork, das sei auch angemerkt, ist quasi von Anfang an profitabel gewesen. Kein Wunder: WeWork wandelt langfristige Mietverträge (die Immobilien, die WeWork anmietet) in kurzfristigere, flexiblere Mietverträge mit Zusatzservices um (die Verträge, die Unternehmen für Büros bei WeWork abschließen). Und das eben mit dem entsprechenden Aufschlag.​

Schon sehr früh kamen kleine Startups, um sich einzumieten. Für sie ist es praktisch, dass sie sich nicht mehr um Büroinfrastruktur sorgen müssen und in Wachstumsphasen problemlos Schreibtische dazustellen können. Für Startups ist Wework wie die Amazon-Cloud für das Büro: flexibel, professionell gemanagt und vor allem skalierbar.

Und weiter:

Stellt man sich den Immobilienmarkt als Protokollstapel vor, hat sich Wework zwischen den Vermieter- und den Mieter-Layer (also die Firmen) als Management-Layer geschoben. Dinge, um die sich sonst jedes Unternehmen Gedanken machen muss, – von der Büroausstattung, der Organisation der Arbeitsplätze, bis hin zu Internet, Kaffee und Bierversorgung, aber auch Sicherheit und Postzustellung – hat Wework in seinen Service-Layer integriert und damit für die Firmen zu einer monatlichen Rechnung wegabstrahiert. Wework ist Büro as a Service, mit allem inklusive.

Büro as a Service trifft es gut. WeWork betreibt Arbitrage (siehe meine Kurzzusammenfassung des Geschäftsmodells), schafft aber eben auch mit Flexibilität und zusätzlichen Services Mehrwert. Besonders für schnell wachsende junge Unternehmen (‚Startups‘) kann Flexibilität sehr wichtig sein. Soundcloud etwa musste für längere Zeit ein Apartment über dem St. Oberholz als zusätzlichen Büroraum anmieten.

Deshalb passt der Vergleich zu AWS und anderen Cloud-Anbietern perfekt: Wie WeWork ist die Cloud nicht günstiger als der eigene Server. Aber sie ist schnell flexibel ausweitbar, wenn der Erfolg explosionsartig kommen sollte. Und sie nimmt eine Menge Arbeit im Alltagsgeschäft ab.

Unternehmen können sich, ob AWS oder WeWork, auf ihre Kernkompetenzen und ihr eigentliches Geschäft konzentrieren und vieles, was Unternehmen vorher ausbremsen konnte, einfach auslagern.

Hier zeigt sich auch, wo die Reise für WeWork aller Voraussicht nach hingehen wird: Services für Unternehmen anbieten, die jedes Unternehmen administrativ machen muss, unabhängig von der Branche, also „abseits“ vom eigentlichen Kerngeschäft. Buchhaltung zum Beispiel. Hätte Microsoft nicht vor geraumer Zeit Linkedin gekauft, das Businessnetzwerk wäre ein heißer Übernahmekandidat für WeWork in naher Zukunft gewesen.

Seemann auf Golem:

Tatsächlich reflektiert Wework sehr gut, was aus der neuen Arbeit in Wirklichkeit geworden ist. Die Arbeitswelt hat sich ja tatsächlich gewandelt – nur halt nicht so eindimensional wie wir damals glaubten. Zwischen den damals als Dualität gedachten Polen des ungebundenen kreativen Freiberuflers und dem bis zur Rente festangestellten Konzernsoldaten hat sich ein großes Feld aufgespannt mit allerlei neuen Arbeitsmodellen, die irgendwo dazwischen liegen: vom festen Freien, zu den nur noch halbtags Angestellten, zu den Leuten im Sabbatical oder den vielen Arbeitskräften, die donnerstags und freitags Homeoffice machen.

Ja, es gibt mehr Freelancer als je zuvor, aber viel mehr noch gibt es diejenigen, die irgendwo zwischen Festanstellung und Freiberuflertum ihre Nische gefunden haben. Die Arbeitswelt hat sich vor allem entzerrt und diversifiziert. Es passiert vieles gleichzeitig und nebeneinander statt entweder-oder. Das hat Wework frühzeitig erkannt und die entsprechend flexible Infrastruktur dafür angeboten.

Das stimmt, aber WeWork dürfte mehr noch auf die AWS-Wachstumsschiene setzen: Startups früh an die eigene Bürostruktur binden und dann mit ihnen gemeinsam wachsen.

Manche Unternehmen werden aus WeWork herauswachsen und ihre ‚eigenen‘ Büros beziehen, aber viele werden für immer bleiben. Trägheit ist eine starke Kraft, auch auf Unternehmensebene. Ein, zwei Weltkonzerne nahezu komplett innerhalb der WeWork-Büro- (und Service-)struktur, das rechtfertigt ein hohes Investment und eine hohe Bewertung. Die einzige Gefahr bei WeWork ist, bei zurückgehender Nachfrage auf leeren Immobilien sitzen zu bleiben, beziehungsweise sie nur für zu geringe Mieten befüllen zu können. Aktuell sieht es nicht danach aus, als würde das in naher Zukunft passieren.

Vor diesem Hintergrund sind auch die 4,4 Milliarden US-Dollar zu sehen, die WeWork letztes Jahr von Megainvestor Softbank eingesammelt hat. Softbank hat sich damit 2 Boardsitze gesichert. WeWork ist wie so viele andere Investments der Japaner, eine Wette auf große Umbrüche in den Städten. Für Softbank, das (weltweit zum Kingmaker mit seinem 100-Milliarden-Fonds geworden ist, wie ich auf digital kompakt ausführlich analysiert habe, wird WeWork ein Teil der Strukturen, die das Portfolio neu aufbauen. WeWork (und seine Nachahmer?) kann, bei Erfolg, die Städte weltweit genau so stark verändern, wie all die Ridesharing/Transport-Plattformen von Didi über Uber bis Grab, in die Softbank weltweit investiert hat. Das, plus die Chance, die Strukturen, in denen die investierten Startups wortwörtlich sitzen, mitzugestalten (2 Boardsitze), dürfte für Softbank das Investment zum Nobrainer gemacht haben. Für WeWork ändern sich auch leicht die Prognosen, wenn man einen Megainvestor an Board hat, der bereits eine signifikante Summe beigesteuert hat.

WeWork ist, wie Softbank, eine fundamentale Wette auf die Digitalisierung und den durch sie ausgelösten Strukturwandel in der gesamen Wirtschaft, also um den gerade stattfindenden und auf viele kommende Jahre hin anhaltenden Austausch von etablierten Unternehmen durch junge Unternehmen, die ihre Branchen neu ordnen. Softbank ist der Investor in die Gewinner, die Konzerne und Marktführer von morgen, und WeWork ist ihr Immobilienverwalter und Mädchen für alles. Nur wer auf Masse arbeitet, wird diese Gewinner (mehr oder weniger ‚zufällig‘) bei sich vorfinden.

All das hat nichts bis wenig mit dem ursprünglichen Coworking-Gedanken zu tun. Gleichzeitig geht es an anderer Stelle weit darüber hinaus.

Multimodale Zukunft: MVG und door2door zeigen wie Ridesharing und ÖPNV zusammengehen kann


Fastcompany über eine Kooperation Can ridesharing boost public transit, instead of taking away riders? zwischen der Münchner Verkehrsgesellschaft (MVG) und dem Berliner Startup door2door (u.a. Allygator):

Now, through a partnership with the Berlin-based on-demand mobility company door2door, the city of Munich wants to make its system even more accessible–by providing transit riders the option to hail a shared van that will take them, right on time, to their preferred tram or bus station, or perhaps all the way through to a final destination. The vans don’t run on a fixed schedule or route; rather, they adjust to meet passengers’ needs.

Warum es wichtig ist: Multimodaler Verkehr wird in Zukunft aufgrund der leichteren Verknüpfung stark zunehmen. Oder anders: Der Schmerz des Verkehrsmittelwechsels wird extrem sinken. (Sowohl was die preisliche Komponente angeht als auch, fast wichtiger, zeitlicher & mentaler Aufwand.)

Das IsarTiger getaufte Projekt in der Eigendarstellung:

​> ​Der Kunde nutzt künftig sein Smartphone, um einen Platz zu buchen. In der MVG IsarTiger App gibt er zunächst sein Ziel innerhalb des Bediengebiets an. Daraufhin prüft das System, welches Fahrzeug zur Verfügung steht und macht dem Kunden ein individuelles Angebot. Vorgeschriebene Linienwege und Fahrpläne gibt es nicht. Die genaue Fahrroute legt ein Algorithmus unter Berücksichtigung von Fahraufträgen weiterer Kunden fest, die unterwegs als Mitfahrer zusteigen können.

Auch Autofahrer, die bisher keine Stammnutzer des klassischen ÖPNV sind, soll der MVG IsarTiger überzeugen und sie sicher, bequem und umweltfreundlich durch die Stadt chauffieren.

Die dazu notwendige Abstimmung mit den Behörden findet derzeit statt.

Und über die Aufgabenteilung:

Die Software-Lösung für den MVG IsarTiger stellt das Berliner Technologieunternehmen door2door zur Verfügung. Diese ermöglicht es der MVG, den geplanten Ridesharing-Service künftig selbst zu betreiben und damit das bestehende Mobilitätsangebot zu ergänzen.

Das Ziel ist, den tatsächlichen Zeitaufwand von Tür zu Tür zu verringern, was gleichzeitig deutlich macht, dass Ridesharing-Ansätze und öffentlicher Personennahverkehr zwar miteinander konkurrieren, gleichzeitig aber auch ergänzend arbeiten können.


Because the new service, called IsarTiger, functions as an extension of Munich’s public transit network, MVG, it’s able to offer carpool rides for the same cost as a trip on the U-Bahn, and to sync rideshare trip timing with bus and trolley departure times. For a passenger, all they have to do, Kirschbaum says, is pull up the MVG app and put in their final destination. “On the backend, the app scans for available vehicles, and if one can get to you within a reasonable time frame–say, 15 minutes–it will come pick you up,” he says.

​Das Pilotprojekt ist noch bescheiden:

25 low-emission Volkswagen Caddies, which can fit up to six passengers, are circulating the city and offering shared rides to passengers. For now, the rides are free, as MVG collects data on the program. In the fall, it will start a full-scale testing period, through 2020, with rides costing about as much as a corresponding trip on public transit.

Nichtsdestotrotz: ​Hier entsteht eine entscheidene Komponente der Mobility der Zukunft.

Eine Folge davon: ÖPNV wird attraktiver.