Groupons Erfolg erklärt: Raus aus der Vollkostenfalle und rein in die Preisdifferenzierung

groupon-logoEs ist erstaunlich, wie sehr Groupon, dessen Erfolg und, vor allem, dessen Bewertung und rekordverdächtige Finanzierung, oft für Unverständnis bei Beobachtern sorgt.

Groupon ist nicht nur eines der fünf interessantesten Webdienste 2010, Groupon wird auch 2011 weiter für Furore sorgen. Nicht zuletzt, weil Groupon neben LinkedIn und Facebook zu den Web-Unternehmen gehören wird, die voraussichtlich 2012 an die Börse gehen werden. Angesichts dessen erscheint es mir sinnvoll, einmal zu erklären, worin die Attraktivität von Groupon für teilnehmende lokale Händler liegt. Die folgenden Ausführungen könnten auch für an Groupon interessierte Händler interessant sein.

Was bedeutet die Täglicher-Deal-Site für teilnehmende Händler konkret bzw. was bietet Groupon diesen überhaupt an?

Groupon verspricht den lokalen Händlern im Grunde zwei Dinge:

  • a.) Eine effiziente Art, Neukunden zu generieren und evtl. zu Stammkunden zu machen.
  • b.) Das Füllen von Leerlaufzeiten.

Selbst wenn sich a.) als minimal herausstellt (was man für die Mehrheit der Deals bezweifeln kann), existiert immer noch b.).
Der Witz an b.) ist, dass man nicht die Vollkosten, sondern nur die variablen Kosten einberechnen muss, was die 50%-Rabatte erst ermöglicht und wirtschaftlich sinnvoll ist. Warum, beschreibe ich im Folgenden.

Nicht in die Vollkostenfalle tappen

Warum können Groupon und co. Rabatte von bis zu 50 Prozent anbieten? Weil die teilnehmenden Händler bei der Kalkulation für ihren Groupon-Deal nicht in das tappen, was man in der Unternehmensrechnung die Vollkostenfalle nennt. Ich erkläre kurz, was damit gemeint ist:

Wenn ich ein Restaurantbesitzer bin, fallen mir für das Betreiben des Restaurants diverse Kosten an. Beispielsweise:

  1. Die Miete für die Räumlichkeiten, die Gehälter der Angestellten, etc.
  2. Kosten für die Getränke und Zutaten zu den Gerichten, etc.

Unter Punkt 1 finden wir die festen Kosten. Das sind die Kosten, deren Höhe nicht mit dem tagtäglichen Umsatz variiert (sie sind fest).

Unter Punkt 2 finden wir die variablen Kosten. Diese sind abhängig von der Anzahl der verkauften Produkte, hier also von den servierten Gerichten und Getränken. (Ein Running Gag in den Wirtschaftswissenschaften ist die Aussage, dass langfristig alle Kosten variabel sind. Die Unterscheidung zwischen den zwei Kostenarten hängt also nur vom betrachteten Zeithorizont ab. Man kann bsp. auch Leute entlassen und die Miete der Räume kündigen.)

Um die anfallenden Kosten wieder einzuspielen, müssen diese in die Betrachtung zur Preisgestaltung einbezogen werden. Man muss also ermitteln, welche Kosten einem für das Betreiben des Geschäfts anfallen, um so die Untergrenze für die Preise bestimmen zu können. Dafür gibt es verschiedene Ansätze, die für verschiedene Situationen mal mehr, mal weniger sinnvoll sein können.

In der Vollkostenrechnung werden alle im Betrieb anfallenden Kosten auf die Produkte gelegt. Da man alle Kosten wieder einspielen will, ist es sinnvoll, alle Kosten bei der Preisgestaltung der Produkte einzubeziehen. Die Vollkostenrechnung ergibt zum Beispiel Sinn, wenn der Restaurantbetreiber seine Menükarte erstellt und die für ihn sinnvollen Preise für die Gerichte ermitteln will. In diesem Fall muss er alle Kosten einbeziehen.

So weit, so gut. Kommen wir nun zu einer anderen Situation. Angenommen das Restaurant ist nicht immer komplett ausgebucht. Eine durchaus gängige Situation. Ich sehe mich also als Restaurantbetreiber leeren Tischen gegenüber.

Wenn ich jetzt diese leeren Tische füllen will, welche Kosten muss ich für meine Entscheidung einbeziehen? Wieder alle? Nein, nicht in jedem Fall. Wer immer so rechnet, tappt in die Vollkostenfalle.

Egal, ob die Hälfte der Tische Dienstags Mittags leer steht oder nicht, ich muss meine Mitarbeiter bezahlen und die Miete für die Räume entrichten. Diese Kosten fallen so oder so an. Verlange ich Dienstags Mittags für meine Gerichte den gleichen Preis wie Samstag Abends, kalkuliert nach meiner Vollkostenrechnung!, nehme ich nicht mehr ein, weil die Zahlungsbereitschaften zum dienstäglichen Mittagessen anders aussehen als am Samstag Abend.

Ich bleibe also auf meinen leeren Tischen sitzen. Die entscheidende Frage für mich als Restaurantbetreiber ist in Wirklichkeit, wie tief ich meine Preise senken kann, um auch am Dienstag Mittag noch einen Gewinn einnehmen zu können. Um diese Frage beantworten zu können, beziehe ich für die anfallenden Kosten lediglich die tatsächlichen Kosten für das Zubereiten der Gerichte und das Bedienen der Gäste ein. Denn wir erinnern uns: Miete und die anderen festen Kosten fallen an, egal ob die Tische besetzt sind oder nicht. Ich will aber zusätzlich Gewinn machen, wo ich aktuell mit Leerlaufzeiten konfrontiert bin.

Für die Entscheidungsfindung, um zu diesem zusätzlichen Gewinn zu kommen, benötige ich lediglich die zusätzlichen Kosten, die beim zusätzlichen Umsatz anfallen.

Preisdifferenzierung für die Profitmaximierung

Wie kann ich diese leeren Tische im Restaurant also füllen und mehr Geld verdienen? Eine gängige Praxis sind unter Einbeziehung der oben genannten Kostenüberlegungen günstigere Preise für Gerichte, die man zum Beispiel tagsüber werktags verlangt. Dieses Vorgehen nennt man Preisdifferenzierung (oder oft auch Preisdiskriminierung).

Das Produkt wird in verschiedenen Ausrichtungen zu verschiedenen Preisen angeboten, um möglichst viele Zielgruppen mit unterschiedlichen Präferenzen anzusprechen. Wikipedia definiert Preisdifferenzierung so:

Preisdifferenzierung ist eine Preispolitik von Anbietern, für die gleiche Leistung unterschiedliche Preise zu fordern. Die Differenzierung kann zeitlicher, räumlicher, personeller oder sachlicher Art sein. Mit diesem Instrument der Preisgestaltung versuchen Anbieter, die Zahlungsbereitschaft der Nachfrager optimal auszuschöpfen.

[..]

Eine Preisdifferenzierung liegt vor, wenn ein Unternehmen für gleiche oder gleichartige Produkte unterschiedliche Preise verlangt, die sich nicht oder nicht gänzlich durch Kostenunterschiede begründen lassen

Preisdifferenzierung ist eine klassische Geschäftsstrategie, die man vielerorts vorfinden kann. Ein paar weitere Beispiele:

  • Vermarktung von Filmrechten (zuerst Kino dann DVD dann TV)
  • Bücher im Hardcover-Format und später im Taschenbuch-Format

Groupon-Angebote fallen auch in die Kategorie Preisdifferenzierung. Die Unterscheidung zwischen dem regulären Angebot mit den regulären Preisen findet hier oft statt in:

  • Auswahl: Man bekommt vom Gesamtangebot genau eine Leistung günstiger (Massage statt Auswahl aus dem Wellness-Angebot, Menü X statt Auswahl aus der Karte des Restaurants)
  • Zeit : Die Groupon-Coupons können nur bis zu einem bestimmten Zeitpunkt nach dem Deal eingelöst werden. Außerdem muss der Nutzer in der Regel vorbestellen.

Groupon ist also ein weiterer Weg, wie beispielsweise Restaurantbetreiber ihre leeren Tische mit Preisdifferenzierung füllen können. Groupon ist ein weiteres Mittel für ein Vorgehen, das Restaurants bereits einsetzen.

Der Groupon-CEO Andrew Mason hat in einem Interview mal gesagt, der Markt von Groupon sei jeder unbesetzte Restaurant-Tisch.

Es ist klar: Die Groupon-Deals sind gute Angebote, sie können aber nicht das komplette Angebot des Restaurants XY ersetzen.

Die Herausforderung beim Einsatz der Preisdifferenzierung liegt immer auch darin, die Gefahr der Selbstkannibalisierung zu minimieren.

Ein Buchverlag erreicht mit den Taschenbuchausgaben Zielgruppen, die er mit dem Hardcover nicht erreichen würde. Gleichzeitig gibt es natürlich eine Gruppe der Taschenbuch-Käufer, die auch die Hardcover-Ausgabe kaufen würde, wenn es keine Taschenbuch-Ausgabe gibt. In der Buchbranche wird diese Kannibalisierung verringert, indem die Taschenbuch-Ausgabe erst nach der Hardvocer-Ausgabe erscheint.

Selbstkannibalisierung ist sowohl bei der Aufteilung des Angebots als auch bei den Preisen immer mit zu bedenken. Ist das eine Gefahr für an Groupon teilnehmende Händler? Ja, aber nicht mehr und auch nicht weniger als es das für jede andere Form der Preisdifferenzierung ist.

Die Kunst bei der Preisdifferenzierung und damit auch bei Groupon liegt also darin, sowohl das eigene Angebot als auch die Zielgruppe möglichst gut zu analysieren und beides in Gruppen aufteilen zu können, um so die jeweiligen Präferenzen, sprich Zahlungsbereitschaften für x und für y, erkennen zu können und sinnvoll bedienen zu können.

Für die Kalkulierung, wie tief ein Anbieter mit seinen Preisen gehen kann, um immer noch ein Minimum an zusätzlichem Profit (oder zumindest keinen zusätzlichen Verlust) einzufahren, ist es beim Füllen der Leerlaufzeiten sinnvoll, die Teilkostenrechnung einzusetzen. Wie oben beschrieben, zählen bei der Betrachtung des Leerlaufs lediglich die variablen Kosten, denn es geht hier für die Händler um ein zusätzliches Geschäft, nicht um das ‚Hauptgeschäft‘.

Aufgrund der Mindestzahl an verkauften Deals, ab der das Angebot erst stattfindet, lässt sich auch mit einem Mindestvolumen rechnen, durch das man wiederrum etwaige Mengen-Rabatte bei Lieferanten in die Kalkulation mit einberechnen kann.

Es ist ebenso die Möglichkeit einzubeziehen, auf diesem Weg neue (Stamm-)Kunden zu generieren, wie das Risiko mit einkalkuliert werden muss, die regulären Angebote zu kannibalisieren. Die Kunst liegt in der Abwägung dieser Vor- und Nachteile.

Wenn sich teilnehmende Händler nun dabei verkalkulieren, dann ist das nicht unbedingt Groupons Schuld. Die Zahlen , die man öfters sieht, deuten außerdem darauf hin, dass viele zufrieden sind und wieder mit Groupon zusammenarbeiten möchten:

A Rice University study attempted to provide an academic approach to this question, finding 32% of Groupon promotions are unprofitable for the merchant in a survey. This contrasts somewhat with a survey we performed this sumer, where 94% of merchants who ran a Daily Deal would like to do so again (versus 40% in the Rice survey). No doubt countless other surveys have been performed, with varying conclusions on either side of the profitability question.
Merchants may not understand the profitability of their own promotions

Den letzten Satz halte ich für entscheidend: Für nicht wenige Händler dürften die Potentiale und Risiken von Groupon und co. beim ersten Deal dieser Art noch unklar sein bzw. die Kalkulation dürfte oft auf noch wackeligen Füßen stehen. Das ändert sich aber mit der Zeit, weil natürlich Erfahrungen gesammelt werden.

Smoothly bubbling along?

Fazit: Wenn ein lokaler Händler sowohl die eigenen bestehenden als auch potentiellen Kunden richtig einschätzt und die Bepreisung richtig kalkuliert, macht er im Idealfall zusätzlichen Gewinn und erhält Neukunden, die künftig wiederkommen. Das klingt für mich nach einem durchaus guten Angebot, das Händler ansprechen dürfte und auch tut.

Der Markt der unbesetzten Restaurant-Tische ist gigantisch und Groupon könnte (muss nicht, aber könnte) das AdSense dieses Marktes werden. Die vermeintlich gigantischen Zahlen rund um Groupon  basieren auf diesen Perspektiven und darauf, dass Groupon die notwendigen Kennzahlen und die notwendige Strategie vorweisen kann.

So baut Groupon aktuell eine eigene Plattform auf, was zum Spannendsten gehört, das aktuell im E-Commerce passiert. Die dortigen Groupon Stores und alles, was dazu noch kommt, werden weitere interessante Möglichkeiten zur Preisdifferenzierung für die Händler bieten.

Alles in allem würde ich also in Bezug auf Groupon trotz der zweifellos vorhandenen organisationalen Herausforderungen durch das immense Wachstum im Gegensatz zu anderen nicht von einer Blase reden.
(Ganz abgesehen davon, dass die Bewertung eines einzelnen Unternehmens schon per se keine Blase mit all ihren Implikationen sein kann.)

~

Auf Exciting Commerce berichten wir naturgemäß seit längerer Zeit intensiv über Groupon. Einige aktuelle Exciting-Commerce-Artikel von mir über Groupon:

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About Marcel Weiß

Marcel Weiß, Jahrgang 1979, ist Gründer und Betreiber von neunetz.com.
Er ist Diplom-Kaufmann, lebt in Berlin und ist seit 2007 als Analyst der Internetwirtschaft aktiv. Er arbeitet als (Senior) Strategy Analyst bei Exciting Commerce, schreibt für verschiedene Publikationen, unterrichtet als Gastdozent an der Popakademie Mannheim und hält Vorträge zu Themen der digitalen Wirtschaft. Mehr zum Autor.
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