Warum es wichtig ist: Wenn Plattformen die dominierende Unternehmensklasse in fast allen Branchen werden,1 dann ist die wichtigste Debatte in jeder dieser Branchen, wie man sich gegenüber diesen Plattformen positioniert, was man von ihnen erwarten kann und was nicht.
Ben Thompson schreibt in "The BuzzFeed Lesson" lesenswert über die sich weiterentwicklenden Wechselbeziehungen zwischen Plattformen und ihren Lieferanten, wie etwa Publisher wie Buzzfeed für Facebook.
Gerade für Buzzfeed, das sich auf Plattformen wie Facebook sehr stark eingelassen hatte, stellte sich heraus, dass Facebook selbst für seine zuverlässigsten, besten Lieferanten kein verlässlicher Partner ist.
Namentlich waren Instant Articles, die auf die Vermarktung von Facebook angewiesen waren, katastrophal für Buzzfeed:
With Instant Articles it appeared that the social network would share the spoils: Facebook collects the advertising money, and publishers that embrace the platform share in the reward.
The core problem for BuzzFeed is that never really happened: Instant Articles relied on the Facebook Audience Network, not Facebook’s core News Feed ad product, and nearly all of Facebook’s energy went into the latter. Companies that embraced Instant Articles — and, in the case of BuzzFeed, built their business models around them — were left earning pennies, mostly on programmatic advertising.
Wenn man nicht muss, sollte man nicht Plattform-Produkte einsetzen, die einzig auf die Refinanzierung durch die Plattformen angewiesen sind. (Siehe auch YouTube etwa.) Besonders wenn sie, wie im Falle von Instant Articles, nicht direkt an die Tools des Kerngeschäfts der Plattformprovider gekoppelt sind.
In diesem Fall waren es explizit unter anderem kurzfristige Anreize bei Facebook, die gegen Buzzfeed und Instant Articles gearbeitet haben:
For the record, I was completely wrong about the degree to which Facebook would help publishers monetize Instant Articles: it seemed to me that it was in Facebook’s interest to create sustainable models for quality content that lived directly on its platform. Sure, the company would be giving up a slice of its revenue, but the impact on the overall user experience generally and establishing Facebook as the center of not just the consumption of content but the monetization of content specifically would be powerful moats.
The truth, though, is that the short-term incentives to maximize revenue, primarily through News Feed ads that Facebook kept for itself, were irresistible, and besides, the company had other fish to fry: Snapchat was looming as a threat through 2015, and by 2016 the company was starting to warn that ad loads were saturating. Quarterly growth was very much the priority, and once Snapchat was neutralized, was a content-based moat really necessary?
Zusätzlich hat Facebook die Reichweite (wo will Buzzfeed stattdessen hingehen?) und kann sich auch nicht über zu wenig "Füllmaterial" für Feed und Stories beklagen. (Macht jede/r selbst.)
In the case of Facebook the integration is absolute: the social network has two billion users, which gives the company not only a network effect, but also a gargantuan amount of user-generated content to populate the News Feed where the ads targeted with an even larger set of user data can be placed. It follows, then, that content suppliers are absolutely commoditized: Facebook doesn’t need to do anything to keep them on the platform, because where else will they go? Might as well keep the money for itself.
Die Folge: Facebook MUSS NICHTS machen, um die Contentlieferanten -und nichts anderes sind Buzzeed und andere Publisher in diesem Kontext- auf der Plattform zu halten.
Aus dieser absoluten Machtasymmetrie folgen die Handlungen von Facebook heute und morgen, die sich vor diesem Hintergrund leicht ableiten lassen.
Im Zweifel ist es dem erfolgreichen Plattformprovider egal, wie gut oder schlecht es den Plattformlieferanten geht, so lang eh genügend (relativ) austauschbarer Nachschub auf dem Markt vorhanden ist.
Interessant ist es natürlich, diese Dynamik auf andere Plattformen zu übertragen.
Google & seine Answer Box:
You see a similar dynamic with other large aggregators: Google’s Answer Box trades away the long-term viability of sites generating the content that makes Google useful in exchange for a short-term benefit that, yes, accrues to users, but accrues even more to Google, keeping those users on Google properties. And why not? It is not as if the web is running out of content — indeed, most website owners are paying Google supply sourcing agents SEO specialists to figure out how to get their content into those Answer Boxes in pursuit of whatever crumbs of traffic result.
Der Amazon Marketplace und Amazons Eigenmarken:
Amazon is following the same playbook: the company is ramping up its private label business, producing products that compete directly with companies that both sell to Amazon and are on the platform as 3rd-party merchants. After all, Amazon has integrated users and logistics: if suppliers pull their goods they will not pull customers away from Amazon; they’ll simply lose sales.
Apple und die 30%-Steuer im App Store für App-Anbieter:
It’s the same thing with Apple and the App Store: the most valuable customers in most markets are on the iPhone, which is why Apple can get away with charging 30% on digital goods that have nothing to do with the iPhone. Customers are not abandoning iOS just so they can have a better experience buying digital books, and Apple’s management certainly can’t afford a hit in Service revenue, particularly right now.
Diese Dynamiken sind also, wie leicht zu erkennen, keine kurzfristigen Ausnahmen sondern die Regel:
That’s the thing, though: all of the big aggregators have been pursuing similar policies for years. To point to short-term pressure, whether that be falling China iPhone sales or Facebook ad load saturation is to miss the broader point: the more dominant an aggregator the more powerless the supply, and none of these companies are in the charity business.
Die Dominanz der Plattformprovider ist entscheidend. Aus ihr lassen sich alle Entscheidungen ableiten.
Ich würde noch hinzufügen: Die Austauschbarkeit der eigenen Produkte in diesem Umfeld spielen ebenfalls mit hinein. Netflix bekam eine Ausnahme von der 30%-Steuer von Apple. Das ist nicht nur ärgerlich sondern auch erhellend.
Thompson führt die Gedanken im Daily Update (Paywall) weiter aus. Die "BuzzFeed-Lektion" könnte man auch "Zynga-Lektion" nennen.
Es lohnt sich bei alldem, nicht die immensen Vorteile zu vergessen, die mit der extrem effizienten Plattform-Distribution einherkommen. BuzzFeed steht nicht am Abgrund, sondern wächst und das rasant (nur eben nicht schnell genug):
Of course “doomed” is a bit strong: BuzzFeed still did $300 million in revenue last year; as a point of comparison the New York Times earned $199 million in digital display advertising in 2017.
BuzzFeed stünde ohne Facebook und co. nicht so gut da. Im Gegenteil sogar: BuzzFeed würde ohne Facebook und co. gar nicht existieren. Das darf man nicht vergessen.
Thompsons abschließende Worte über Medien gestern und heute:
To put it another way, success used to come from being broad-based with a geographic monopoly; the content of the vast majority of newspapers was largely duplicative (as the success of the wire services proved). On the Internet, though, success comes from being narrow while reaching the whole world. It is the exact opposite.
To that end, BuzzFeed’s struggles ought not be taken as an indication that journalism on the Internet is doomed: broad-based general interest publications without an established brand and subscription model like the New York Times are probably not as viable as once hoped, but if anything that fact only accentuates the degree to which narrowly focused publications make more sense than ever.
That leads to one more takeaway: it seems quite clear now that venture capital style funding simply doesn’t make sense for publications.
Amen.
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- Das ist seit 11 Jahren meine Arbeitsthese und somit auch ein zentrales Thema hier auf neunetz.com. ↩