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Onlinehandel

4 kurze Gedanken zu Zalandos aktueller Marktplatz-Strategie

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Jochen Krisch schreibt auf Exciting Commerce über die Provisionserhöhungen bei Zalando: „Zalando schockt Partner mit kräftigen Provisionserhöhungen“.

Bis zu 25% Provision (vom Brutto-Umsatz!) will Zalando ab 1. Januar. Leisten können sich das im Grunde nur noch Marken und vertikale Anbieter. Händler ohne Eigenmarken sind da über kurz oder lang aus dem Spiel.

Wie die Unterlagen zeigen, strebt Zalando beim Marktplatzgeschäft eine Gewinnmarge von 20-25% an. Beim Handel auf eigene Rechnung bleiben Zalando nur 6-8%[…]

Provisionsseitig orientiert sich Zalando an Farfetch & Co., die ebenfalls das für spezialisierte Plattformen Machbare ausloten.

Das zeigt aber auch, dass (Marktplatz-)Händler auf andere Kompetenzen setzen müssen („Chal-Tec wird zur Berlin Brands Group“), wollen sie in einer Plattformwelt dauerhaft mithalten.

Interessant.

4 Gedanken dazu:

  1. Das ist keine Wachstumsstrategie.
  2. Händler ohne Eigenmarken braucht's übermorgen als Marktplatz zwar nicht mehr, aber auch Marken und Anbieter mit Eigenmarken werden bei solchen Provisionen ständig nach Alternativen schauen.
  3. Der Zalando-Marktplatz wird so nicht die sehr attraktive Default-Anlaufstelle für Mode im Netz, wie es Zalando eigentlich werden will (wollte?), weil man mit diesen Provisionen wohl eher nicht in die „hier gibt's alles was ich brauche/suche/möchte“-Position in den Hinterköpfen der Endkunden gelangt.
  4. Instagram wird's freuen.

25% Steuer auf Onlinehandel: Precht dümmlich

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Jochen Fuchs sagt auf t3n alles, was es über Prechts 25-Prozent-Steuer auf Onlinehandel um „die Innenstädte zu retten“ zu sagen gibt:

Wenn die Gesellschaft zur Rettung eines Dinges aufgefordert wird, dann handelt es sich in der Regel um erhaltenswerte Dinge. Um Denkmäler, ja um Bauwerke, die Zeugnis unserer Kultur sind. Precht nutzt einen geschickten Kniff, um seiner Forderung rhetorische Legitimität zu verleihen: Er erhebt den Einzelhandel zur „urbanen Kultur“. Als Bewunderer alter Kaufhäuser verstehe ich diesen Kniff. Aber ist das wirklich erhaltenswert, was Precht da retten will? Endlose, gesichtslose Textilfilialen, ein einfallsloses, erbärmliches Überbleibsel einer vergangenen Zeit neben dem anderen? Ich sehe förmlich, wie das Edelkaufhaus Kadewe in Berlin mit den Achseln zuckt.

Von einem Philosophen hätte ich jetzt eher die Frage erwartet, ob Konsum denn mit aller Gewalt Teil unser Kultur bleiben muss, aber ich bin ja auch nur ein profaner, bezahlter Schreiberling. Der an Wochenenden lieber mit seiner Familie seine Freizeit gestaltet, statt einkaufen zu gehen. Tatsache ist, diese von Precht beschworene Kultur hat sich verändert. Die Gesellschaft hat einerseits eine neue Einstellung zum Einkaufen und andererseits eine neue Erwartungshaltung an den Handel entwickelt.

Können wir das mit einer Steuer „korrigieren“?

Prechts Forderung ist maximal auf Eskalation und Aufmerksamkeit gebürstet. 25 Prozent sind gerade so viel, dass es noch nicht komplett abstrus wirkt, aber genug, um damit jeden Beteiligten auf die Palme zu bringen. Die konkrete Zahl mal beiseite gestellt, was will Precht mit einer Steuer auf den Onlinehandel erreichen? Wie will er mehr Menschen in die Stadt bringen? Wenn der Gesellschaft weder der existierende Einzelhandel, noch die Idee gefällt, ihre Freizeit mit einkaufen zu verbringen?

Ein bestenfalls leicht durchschaubarer, dümmlicher Publicity-Stunt.
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Wie sich die Ikea-Marke online mit einem Plattformansatz besiegen ließe

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ikea-2019

Jochen Krisch auf Exciting Commerce: „IKEA wächst im Online-Geschäft auf 3,9 Mrd. Euro (+43%)“:

Passend zu den Entwicklungen im Online-Möbelmarkt (Exchanges #234) gabs diese Woche die neuesten Zahlen von IKEA, das im abgelaufenen Geschäftsjahr im „Onlineverkauf einen Zuwachs von 46 % verzeichnete“ und sich jetzt im E-Commerce bei „rund 11 % des Gesamtumsatzes“ sieht.

Ikea tut sich wie alle stationären Händler schwer mit dem geänderten Geschäftskontext, wenn die Kunden online einkaufen wollen und nicht mehr ständig vorbeikommen möchten.

Aber Ikea hat das beste, was man in dieser (und fast jeder anderen) Situation haben kann: Ikea hat immer noch eine starke, einzigartige Marke, die aus einem starken, einzigartigen Sortiment erwachsen ist.

Seit längerem frage ich mich: Was wohl die Gründe sind, dass Home24, Tylko, Wayfair und co. bis heute kein erfolgreiches modulares Schranksystem auf die Reihe bekommen haben?

Sicher, kein einfaches Unterfangen.

Aber ein ausbaufähiges First-Party-Angebot eines modularen (Schrank-)Systems in Verbund mit ‬einer Plattform für Accessories und Erweiterungen würde den offensichtlichen Marktbedarf des Ikea-Ansatzes mit den Vorteilen des Internets verbinden. Sprich: Die (Longtail- und) Netzwerkeffekte von Plattformen mit einer vertikal integrierten, zentralen, pragmatischen, kostengünstigen, flexiblen all-in-one-Lösung verbinden. Dieser Ansatz liese sich dann entsprechend sortimentsseitig weiterentwickeln.

Ikea-Ansatz + Ikeahacker wäre ein offensichtliches Erfolgsmodell für den Onlinemöbelhandel. Dafür müsste man nicht zwangsläufig (und sollte man auch nicht) Etsy-Style alle Dritt-Anbieter zulassen. Der Plattform-/Marktplatzansatz kann auch abgeschwächt über Zugangsbeschränkungen1 geregelt sein.2 Das alles muss natürlich langfristig geplant werden, weil ein solcher Ansatz erst nach ein paar Jahren Früchte tragen würde. Aber der potenzielle Graben um‘s Geschäftsmodell wäre enorm.

Mit dem neuen Platsa-System, das eine Kulmination des Ikea-Ansatzes darstellt,3 macht Ikea das, was es am besten kann und versteht. Dieses System hätte aber auch, ganz klein zunächst, von einem jungen Angreifer kommen können. Es ist schließlich nicht so, als wären die Bedürfnisse der Kunden nicht bekannt.

Nur der Plattform-/Marktplatzteil, der wird nicht so schnell von Ikea selbst kommen..

So lang keiner der Anbieter diesen oder einen vergleichbaren Weg beschreitet -also beide Welten erfolgreich vereint-, wird der Markt vor allem von weniger Konsum geprägt sein. Die Leute wollen den Ikea-Ansatz, aber sie wollen immer weniger die Ikea-Einrichtungshäuser.4

  1. Sprich White-Listing. ↩
  2. Allerdings dürfen die einzelnen Drittanbieter-Produkte dann nicht ebenfalls erst abgenickt werden müssen. Nur formale Regeln ermöglichen Beweglichkeit und den gewünschten Long-Tail. ↩
  3. Dieses noch relativ junge modulare Schranksystem kann fast komplett ohne Werkzeuge zusammengebaut und wieder auseinandergebaut werden. ↩
  4. Wie so oft, verdeckt auch hier das Verhalten der Kunden ihre Motivation im Detail: „Wegen“ oder „trotz“, das ist die entscheidende Frage. Eine rasant wachsende Zahl von Ikea-Kunden kauft Ikea-Produkte in Ikea-Einrichtungshäusern trotz der Einrichtungshäuser nicht wegen ihnen. ↩

DHL zeigt dem Onlinehandel, dass man kein verlässlicher Partner ist

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Peer Schader schreibt im Supermarktblog über DHL:

Von kleineren Online-Shop-Betreibern hat sich die „LZ“ sagen lassen (Abo), dass DHL „Preiserhöhungen von bis zu 100 Prozent“ für die Lieferung frischer Lebensmittel in Aussicht gestellt oder „gleich die sukzessive Einstellung der Kurierfahrten für frische Lebensmittel angekündigt“ habe. Die Konsequenz: Zahlreiche Anbieter, die DHL in den vergangenen Jahren für seinen FoodDelivery-Service angeworben hat, müssen sich neue (in der Regel regionale Lieferpartner) suchen, um ihre Angebote aufrecht erhalten zu können. Das spielt großen Händlern in die Hände, die darauf dank eigener Logistik nicht angewiesen sind. Und wirft den Markt, den DHL selbst wesentlich mitentwickeln wollte, massiv zurück.

Die DHL-Einschätzung, das Lebensmittel-Liefergeschäft bleibe „weit hinter den Erwartungen zurück“, wird damit quasi zur sich selbst erfüllenden Prophezeiung. Und das Unternehmen sägt sich eine der Kernkompetenzen ab, die man für die Zukunft gut hätte gebrauchen können – während im Hauptgeschäft, der Lieferung schnöder Pakete, bislang kaum Verbesserungen wahrnehmbar sind. Im Gegenteil.

Die eigentliche Botschaft, die DHL mit seinem strategischen Rückwärtsgang an seine Geschäftskund:innen aussendet, ist aber: Verlasst euch besser nicht auf uns – vielleicht überlegen wir uns morgen alles nochmal ganz anders. Was für ein Armutszeugnis.

​Ich habe die entscheidende Folge dieses Verhaltens, die Schader anspricht, hier noch einmal hervorgehoben. Es knirscht seit längerem. DHL optimiert ein System, das nicht für die Welt des heutigen oder gar des künftigen Onlinehandels gebaut wurde. Das funktioniert nicht. Neue Ansätze werden entweder nicht getestet oder nur langsam ausgebaut (Packstationen).
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​Es ist erstaunlich, und ehrlich gesagt auch ein Armutszeugnis des Onlinehandels, dass die Branche das mit sich machen lässt und nicht bereits aus Angst, was in den nächsten Jahren passieren wird, manisch an Alternativen bastelt.

Wie dem auch sei. Die eigentliche Botschaft von DHL, dass man im Zweifel kein verlässlicher Partner ist, dürfte den Knoten jetzt endgültig zum platzen bringen. Mit DHL als Partner kann man kein neues Onlinegeschäft aufbauen. Das sollte mittlerweile klar sein.

Aber einer bestimmten Größenordnung braucht heute jeder Onlinehändler eine Logistiksstrategie, die weit über eigene Lagerhäuser hinausgeht. Alle anderen brauchen eine Logistikstrategie, die weit über DHL und Hermes hinausgeht. Alles andere ist mittlerweile geschäftsseitig grob fahrlässig.

Wie sehr DHL auch bereits in der klassischen Großkundenfalle sitzt, konnte man die Tage ebenfalls nachlesen. Golem.de

Wegen hoher Zustellmengen und fehlender Fahrer kommen in einigen Regionen Deutschlands DHL-Pakete derzeit verspätet an, nur Amazon ist davon nicht betroffen. Nach Informationen der Welt haben die Onlinekäufe von Amazon Priorität. DHL wolle den wichtigen Großkunden nicht verärgern.

Mit dieser Ausgangslage kann Amazon bequem seine eigene Logistik ausbauen und Kapazitäten zwischen In-house und Partner hin und her schieben, wie es gerade benötigt wird. Amazon wird also bevorzugt von DHL behandelt und kann gleichzeitig eine neue Logistik aufbauen, die Onlinehandel noch bequemer machen wird.

Der Rest sitzt wartend in der zweiten Riege und schaut zunehmend blöd aus der Wäsche.

Oder er wird halt aktiv.

AliExpress und die Frage, was eigentlich mit Europa passiert, wenn der Onlinehandel global wird

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Wish hat als mobiler Marktplatz erstaunliche Marktanteile aufgebaut mit dem simplen Ansatz, chinesische Verkäufer direkt auf westliche Märkte zu bringen, und damit für Schlagzeilen in den Branchenmedien gesorgt. AliExpress, Alibabas internationaler Arm, nimmt ebenfalls an Fahrt auf.

Diese Marktplätze sind die internationale Ladenfläche der chinesischen Wirtschaft.

Jochen Krisch auf Exciting Commerce:

In den letzten 5 Jahren haben sich die Umsätze von AliExpress & Co. verzehnfacht. Sie liegen allerdings immer noch erst bei gut 5% der Gesamtumsätze von 56,1 Mrd. Dollar bzw. bei unter 10% des Marktplatzgeschäfts[…]

Solange Alibaba Lazada noch zum Marktplatz umbaut, gibt es keine aktuellen GMV-Zahlen. Die 10 Mrd. Marke hat AliExpress erstmals 2016 geknackt[…]

Bekannt sind hingegen die Zahl der aktiven Nutzer. Diese haben sich Alibaba zufolge bei AliExpress & Co. seit 2016 von 60 Millionen über 90 Millionen (2017) auf 120 Millionen verdoppelt.

Spannend ist der Vergleich von AliExpress mit Wish, das im letzten Jahr bereits auf Umsätze von 1,9 Mrd. Dollar gekommen ist.

Wish und AliExpress machen’s sich einfach: Sie ersetzen im Alleingang gleich mehrere Stufen der internationalen Wertschöpfungskette im Handel und können dadurch Preise verlangen, bei denen europäischen Konsumenten die Ohren schlackern. Mit niedrigen Preisen kann man immer Leute locken und hier müssen dafür nicht einmal mit temporären Rabatten vorübergehend Margen geopfert werden. Der Margenwegfall findet woanders in der Branche statt..
​
Wish und AliExpress kämpfen lediglich mit langen Lieferzeiten, aber das spielt überraschend keine so große Rolle, wenn die Produkte eben für einen Bruchteil als bei den europäischen Konkurrenten angeboten werden können.

Hinzu kommt, dass Wish, AliExpress und co. Logistikstrukturen aufbauen und ausbauen, um eben diese Lieferzeiten zu verringern. Die Einkommensströme sind offensichtlich: Verkäufer, die vom Marktplatzanbieter bereitgestellte absatzmarktnahe Lagerflächen nutzen, werden künftig besser gerankt und mehr Umsatz machen.

Das klassische Marktplatzservices-Geschäft, gebündelt mit dem algorithmengetriebenen Absatz, wie man es ähnlich von Amazon kennt.

Die große Frage hier bleibt nur, welche Rolle Marken und Hersteller künftig einnehmen werden. (Sprich: Wann werden chinesische Marken hierzulande als begehrt gehandelt?)

Eine noch größere Frage treibt mich seit längerem um: Was passiert auf den europäischen Märkten, wenn die Belt and Road Initiative (beziehungsweise One Belt One Road (OBOR)) Früchte trägt?

Egal unter welchem Namen: China wird in den nächsten Jahren und Jahrzehnten mit Infrastrukturprogrammen global geopolitisch Gewicht aufbauen, um Einfluss zu nehmen und die eigene Wirtschaft zu stärken. Um das Offensichtlichste aufzuschreiben, auch wenn es schmerzt: Diese Infrastruktur wird den Güteraustausch sehr viel einfacher, also schneller, günstiger, effizienter machen.1

Sprich, das kommt auch vor allem den Marktplätzen zu gute, die chinesische Produkte auf Märkte weltweit bringen.

Bei jeder Produktkategorie, bei der heute auf der Rückseite „Made in China“ aufgedruckt ist, wird der lokale Handel dann künftig kaum noch eine Rolle spielen, wenn er nicht einen ähnlichen Direktansatz etabliert.

Aber wie weit kann das gehen? Welche Dynamik wird das annehmen?

Meine Vermutung ist, dass das trotz aller bereits heute öffentlich vorgetragenen Sorgen eine weitaus größere Dynamik annehmen wird als die meisten vermuten.

Denn OBOR wird oft ohne den Brandbeschleuniger Internet gedacht. OBOR + leicht skalierende Handelsplattformen, vulgo Marktplätze, ist Wirtschaftsdynamit.

Oder noch einmal anders, um die Gewichtung der beiden Aspekte des globalen Handels deutlich zu machen:

Während viele Angst vor den Folgen von OBOR haben, die sich irgendwann in vielen, vielen Jahren manifestieren werden, bauen dAlibaba, Wish, JD und, ja, auch Amazon Logistikstrukturen auf, die vieles davon bereits morgen ermöglichen werden. Sie werden mit OBOR dann nur noch weiter verstärkt und beschleunigt.

  1. Was schlecht für den hiesigen Handel sein wird, kann im Gegensatz übrigens gut für große Teile der deutschen herstellenden Wirtschaft mit ihren starken Marken sein. ↩

Exchanges #200 und was nach den Vielbestellern kommt: Die Dauerbesteller

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Jochen Krisch und ich haben neulich die 200. Ausgabe der Exchanges aufgenommen.

Exchanges #200: Unsere spannendsten Erkenntnisse:

Jochen Krisch und Marcel Weiß sprechen in der Jubiläumsausgabe der Exchanges über die spannendsten Entwicklungen und Erkenntnisse der vergangenen 200 Ausgaben: Was hat uns in dieser Zeit überrascht, was haben wir gelernt, was ist der aktuelle Stand im Onlinehandel und was lässt sich daraus für die Zukunft ableiten? Motto der Ausgabe: Es kommt immer anders.

Warum es wichtig ist: Guter Rückblick und Überblick über die vergangenen Jahre und den Status Quo im Onlinehandel, der sich auch anzuhören lohnt, wenn man mit dem Thema sonst nichts am Hut hat.

Wie sich das für uns gehört, haben wir spontan im Gespräch auch gleich ein Wort für eine künftig wichtig werdende Kundengruppe gefunden: Nach den gern gesehenen Vielbestellern kommen die Dauerbesteller, die 90+% ihres Bedarfs online kaufen. Von der Zahnbürste über Lebensmittel bis hin zu Mode und und den Schränken, in denen dann die Mode landet.

Wer gewinnt diese Zielgruppe, die konstant mehrfach die Woche beliefert wird?

Dazu zählt unter anderem auch die verrückterweise immer noch fundamentale Frage, wie man so eine Zielgruppe1 bedient, ohne sie in Kartons zu ersticken.

Selbst davon einmal abgesehen, dürfte sofort klar sein, dass das heutige Zustellungssystem dafür keine Lösung ist.

  1. Man kann davon ausgehen, dass diese Zielgruppe in ein paar Jahrzehnten die gesamte Bevölkerung umfassen wird. Wie so oft ist die Frage nicht ob sondern wann. ↩

Wie Werbemarkt und Onlinehandel langsam verschmelzen

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Warum es wichtig ist: Es kommen große Umbrüche auf den Onlinewerbemarkt zu. Einer davon ist die fortschreitende Verschmelzung von Werbung und Onlinehandel, die von mit ihr einhergehender sinkender Reibung getrieben wird.

Werbung ist die Vermittlung/Schaffung von Interesse und Affinität, mit dem Ziel, anderenorts eine Transaktion zu initiieren.

Nicht erst seit Amazon sein Werbegeschäft ausbaut ist klargeworden, dass der Ort der Transaktion und der Ort der Werbung online auch ein und der selbe Ort sein können. Amazon hat aber den Trend und das Potenzial nun für alle sichtbar gemacht.

Amazon, Zalando und Alibaba sind die größten Namen, die Werbung und Handel (auf unterschiedliche Arten) zusammenbringen.

Holger Schmidt auf Netzökonom:

Der beste Ort für Werbung ist direkt im Geschäft, wenn der Kunde ohnehin im Kaufmodus ist. Das haben inzwischen auch die Online-Handelsplattformen erkannt, die zudem ziemlich genau wissen, was ihre Kunden kaufen möchten. Das Ergebnis heißt Retail Media – und legt gerade rasant zu. „Der Markt für Retail Media wird in Deutschland in diesem Jahr auf 600 Millionen Euro wachsen“, sagte Torsten Ahlers, Chef der Otto Group Media, auf dem ersten Retail Media Summit in Hamburg. Zwei Drittel des neuen Geschäfts entfallen auf die Produktsuche, ein Drittel auf die Ausweitung der Reichweite. Händler werden damit immer mehr zu Plattformen, die nicht nur externe Dritthändler mit Kunden zusammenführen, sondern ähnlich wie klassische Medien auch werbende Unternehmen und potenzielle Kunden.

Vor diesem Hintergrund muss man auch etwa einige Bestrebungen von Google einordnen. Denn gerade Google geht es damit an die cash cow.

Ben Thompson auf Stratechery (paywall) fasst es prägnant zusammen:

I’ve discussed JD a couple of times, primarily in the context of the Tencent and Alibaba rivalry; in both cases I framed JD, thanks to its tie-up with Tencent and WeChat, as a threat to Alibaba. What is interesting, though, is the degree to which Alibaba has prospered, just as Amazon has in the West. To put it another way, I don’t think it is a surprise that Google and Walmart are invested in JD, just as they are in Flipkart in India, and just as Google and Walmart are increasingly partners in the U.S.

It makes sense if you think about it: what is the ultimate point of advertising and lead generation, the primary business model of Google and Tencent (albeit in differing forms)? It is getting consumers to actually buy something. What increasingly seems to be the case, though, is that the most powerful position in an e-commerce value chain is to be the point-of-sale, as is the case with both Alibaba and Amazon. Both can integrate backwards into advertising (which is Alibaba’s primary business model) far more effectively than Google or Tencent have been able to integrate forward into the actual purchase; both Google and Tencent are striving to close that loop with their close partnerships with Walmart, JD, and Flipkart, but the integrated model definitely seems to be winning, not only here in the U.S. but also in China and in emerging markets like India.

Umgekehrt ist es nicht überraschend, dass Instagram und co. an Integrationen arbeiten, die Werbung und Transaktion direkt verbinden. Nicht einfach auf Instagram sehen und dann tippen und woanders kaufen, sondern: Dann auch gleich direkt auf Instagram kaufen. Besser für die Konversionrate, und Instagram (als Beispiel hier) behält die Kundenbeziehung.

Software verwischt Unternehmenskategorien, auch beim Thema Werbung.

Was 100 Millionen Amazon Prime-Accounts wirklich bedeuten

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Amazon-Prime-2018

Endlich eine vernünftige Ansage von Jeff Bezos. Statt relativer Wachstumszahlen die erste Zahl, wie viele Prime-Accounts Amazon weltweit hat.

Warum es wichtig ist: Amazon Prime ist ein kategorienübergreifendes Bündel, das den Onlinehandel in den nächsten Jahren sehr stark prägen wird. Denn Prime bindet die Haushalte mit überdurchschnittlichem Einkommen in vielen Produktkategorien an Amazon. Da der Onlinehandel naturgemäß langsam aber sicher dem klassischen Handel den Rang abläuft, wird Prime viele direkte und noch mehr indirekte Auswirkungen auf die gesamte Wirtschaft haben. Denn auch eine Strategie abseits Amazons muss die Existenz von Amazon und Prime mitdenken, wenn die Durchdringung von Prime in der Bevölkerung entsprechend hoch sein wird.

Zwei Beispiele, was mit ‚gesamte Wirtschaft‘ gemeint ist: 1. Amazon stößt bereits ohne Prime in’s Kern(werbe)geschäft von Google vor. Die Endkundenbindung von Prime verstärkt das noch weiter. 2. Video ist ein wichtiger Weg für Amazon, um neue Prime-Kunden zu gewinnen. Folge: Hohe Investitionen in eigene Inhalte. Indirekte Folge: Gemeinsam mit Netflix macht Amazon Prime Video mit On-Demand-Streaming das lineare TV überflüssig. Aus beidem kommende weitere indirekte Folge: TV-Werbebudgets werden zumindest zum Teil zu Amazon wandern.

Aus dem diesjährigen Shareholders-Letter von Jeff Bezos:

13 years post-launch, we have exceeded 100 million paid Prime members globally. In 2017 Amazon shipped more than five billion items with Prime worldwide, and more new members joined Prime than in any previous year – both worldwide and in the U.S. Members in the U.S. now receive unlimited free two-day shipping on over 100 million different items. We expanded Prime to Mexico, Singapore, the Netherlands, and Luxembourg, and introduced Business Prime Shipping in the U.S. and Germany. We keep making Prime shipping faster as well, with Prime Free Same-Day and Prime Free One-Day delivery now in more than 8,000 cities and towns. Prime Now is available in more than 50 cities worldwide across nine countries. Prime Day 2017 was our biggest global shopping event ever (until surpassed by Cyber Monday), with more new Prime members joining Prime than any other day in our history.

heise online beschreibt die Neuigkeit so:

Das starke Wachstum an Abonnenten hatte sich bereits im jüngsten Geschäftsbericht [2]niedergeschlagen: Im vierten Quartal legte der Umsatz mit Prime-Abogebühren im Jahresvergleich um 49 Prozent auf 3,2 Milliarden US-Dollar, umgerechnet etwa 2,6 Milliarden Euro, zu.

​Der Umsatz der Jahresgebühren ist allerdings die letzte Zahl, auf die man schauen sollte. Prime verändert das Verhältnis zwischen Kunden und Amazon, weil Prime-Abonnenten mehr auf Amazon kaufen und, zum Beispiel, für die meisten Produkte keine Preisvergleiche mehr außerhalb von Amazon machen. Amazon löst bereits für immer mehr Kunden in westlichen Ländern Google als Preissuchmaschine ab; für Prime-Kunden steht Google Shopping gar nicht mehr zur Debatte.
​
Prime hat auch Auswirkungen auf den Marktplatz von Amazon und sorgt für einen positiven Feedbackloop, der die Service-Qualität des Marktplatzes für Endkunden steigert und die vertikale Integration der Drittanbieter in die Amazon-Dienste beschleunigt.

Vor zwei Jahren schrieb ich im mittlerweile eingestellten Early Moves-Blog:

[…]the Prime flag is more and more seen as a hygiene factor for Prime customers. Meaning: Prime subscribers only choose amongst products on Amazon with the Prime flag because these arrive as fast as possible.

It is a fascinating platform dynamic that almost automatically increases the efficiency of the marketplace and makes the marketplace as a whole more attractive in the process. It makes the Prime offering richer for subscribers. And, because these subscribers buy more than other groups of customers online, it increases sales significantly for sellers. […]

Quick Candles sells now 20% more of those products made Prime-eligible compared to a year before without the Prime flag.​

Diese sich selbst verstärkende Verbindung zwischen Prime und Marktplatz hat direkte Auswirkungen auf das Potenzial von Amazon Logistics. Sprich: Amazon schafft sich dank der Distributionssteigerung auf dem Amazon Marktplatz durch das Prime-Häkchen und der Tatsache, dass nicht jeder Händler den Prime-Anforderungen ohne Amazons Fulfillment-Hilfe nachkommen kann, Nachfrage für die eigenen Logistik-Dienstleistungen und mehr. (Diese Dynamiken sind kein Zufall und werden von Amazon direkt forciert.)

Besonders hier in Deutschland spielen die Schwächen von DHL und Hermes langfristig deswegen in die Hände von Amazon. Sie treiben mit ihrem Versäumnis, dem Marktwachstum nachzukommen, die rasant wachsende Zahl der Amazon-Händler dahin, wo Prime logistisch erfüllt werden kann; und zwar auch und besonders zu Weihnachten..

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Bezos im Brief an die Shareholder über Drittanbieter auf dem Marktplatz:

In 2017, for the first time in our history, more than half of the units sold on Amazon worldwide were from our third-party sellers, including small and medium-sized businesses (SMBs). Over 300,000 U.S.-based SMBs started selling on Amazon in 2017, and Fulfillment by Amazon shipped billions of items for SMBs worldwide. […]

SMBs selling on Amazon come from every state in the U.S., and from more than 130 different countries around the world. More than 140,000 SMBs surpassed $100,000 in sales on Amazon in 2017, and over a thousand independent authors surpassed $100,000 in royalties in 2017 through Kindle Direct Publishing.

Der künftige Erfolg Amazons als allumfassender Branchendienstleister fusst auf diesen drei Hauptsäulen1:

  1. Amazon Marktplatz
  2. Amazon Prime
  3. Amazon Logistics

(1) schafft die Grundlage, (2) verstärkt den Absatz über (1) und verbessert das Kundenerlebnis und (3) ist (in naher Zukunft) die Dienstleistung für alle.

100 Millionen Prime-Accounts entsprechen natürlich, Familien sei dank, sehr viel mehr Nutzern. Deshalb ist es sinnvoller von 100 Millionen Haushalten denn von 100 Millionen Nutzern in diesem Zusammenhang zu sprechen.

Spannend wird es, wenn Amazon diesen Umstand noch stärker ausspielt und stärker Angebote für Familien strickt. Da ist bis jetzt zwar nicht nichts aber doch erstaunlich wenig passiert.

Vor diesem Hintergrund auch interessant ist dieser Abonnentenvergleich:

  • Netflix: 125 Millionen
  • Amazon Prime: 100 Millionen
  • New York Times: 3 Millionen

In diesen drei Zahlen stecken einige Erkenntnisse über die Verschiebung auf den Märkten.

Ich beschäftige mich seit vielen Jahren mit dem Thema Amazon Prime, das trotz seiner Medienpräsenz in meinen Augen nachwievor sehr stark unterschätzt wird. Ein paar Auszüge:

2013: Amazon Prime: Das größte Bündelungsexperiment der Wirtschaftsgeschichte
2015: Wie sich Amazon mit Amazon Prime die attraktivste Kundengruppe sichert

Wer Prime verstehen will, sollte unbedingt diese beiden Analysen von mir lesen:

Meine zahlreichen (englischen) Analysen auf dem eingestellten Early Moves Blog.

Und vor kurzem hier zu einem der wenigen Hoffnungsschimmer gegen Prime: Macht der Bündel: Wie Spotify Amazon Prime gefährlich werden kann

  1. Es sind nicht die einzigen Säulen. Alexa ist die offensichtlichste nächste Säule. Außerdem: Dash Buttons und DRS. AWS dagegen ist natürlich ein sehr wichtiger, erfolgreicher Geschäftsbereich für Amazon, spielt auf dieser Ebene aber nicht in die anderen Tätigkeiten hinein. ↩

Logistik: Amazon baut das Google News, für das DHL, Hermes und co. die Medien sind

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Amazon-Logistics

Oder: Warum führende Marktplatzanbieter die Logistik dominieren werden

Im K5-Blog habe ich eine längere Analyse über Amazon und seine gigantischen Logistikambitionen geschrieben; Instapaper geht von einer Lesedauer von 16 Minuten aus.

Die Hauptthese, die gerade von Amazon wie von keinem anderen aggressiv vorangetrieben/unterstrichen wird: Dank des Kundenzugangs kann ein (großer!) Marktplatzanbieter in die Logistik einsteigen und da etwas signifikant bewegen. Da die aktuelle Logistik den wachsenden Onlinehandel nur bedingt gut bedient, gibt es dank dieser Marktentwicklung auch eine große Marktchance. (Die heutige Zustellerbranche kommt einfach aus dem Katalogversanddenken nicht heraus. Was natürlich auch an den hohen Kosten bei allem in der Logistik liegt.)

Besonders im Logistikbereich sorgen hohe, fixe Anfangskosten und Skaleneffekte dafür, dass Marktplatzbetreiber wie Amazon und Zalando natürlich ganz andere Strukturen aufsetzen können, als der Nischenonlinehändler oder -hersteller, der auf diese Marktplätze setzt. Im Detail ergeben sich dann natürlich wachsende Machtasymmetrien, wenn ein Marktplatz, wie aktuell der Amazon Marktplatz, zunehmend an Reichweite gewinnt und so Konditionen diktieren kann.

Gleichzeitig bieten sich bei dieser Arbeitsteilung riesige Marktchancen für alle Beteiligten. Arbeitshypothese: Der Logistiksektor wird künftig von den Logistikarmen der Marktplatzanbieter dominiert werden.

Vor diesem Hintergrund werfen wir einen Blick auf die verschiedenen Aktivitäten von Amazon an der Logistikfront, um ein Gespür dafür zu bekommen, wo die Reise hingeht und wie weit Amazon bereits vorangekommen ist.

Auf Bloomberg​ wurde vor kurzem über Amazon Flex berichtet, ein Programm, das wohl bald in den USA ausgerollt werden soll, und das ein wichtiges, vielleicht das wichtigste Puzzlestück von Amazons Marktplatz-Logistik ist:

Mit Seller Flex übernimmt Amazon die Frage, welcher Dienstleister die Pakete vom Warenlager zum Kunden bringt. Das kann UPS und FedEx und hierzlande DHL sein, aber auch einer der Amazon-Dienste. Der Verkäufer übergibt diese Entscheidung Amazon. Gleichzeitig bekommen die (Amazon-Marktplatz)-Kunden mehr Produkte, die per kostenfreier Zwei-Tage-Zustellung bei ihnen ankommen.

​Denn Seller Flex stellt die Organisationsebene dar, die alle internen Logistikdienste und externen Dienstleister vereint für Marktplatzverkäufer zugänglich macht:

Das kommende Seller Flex ist ein wichtiges Puzzlestück, weil es die Verbindung zwischen allen Amazon-Lieferdiensten und den externen Diensten darstellt. Amazon braucht diese Organisationsebene, die alles einbezieht (und miteinander konkurrieren lässt), um das effizienteste Logistik-Gesamtprogramm bieten zu können.

Die Logistik lernt ​hier Micro Services auf Marktseite kennen. Die Nachteile oder zumindest die Herausforderungen für den Logistikbereich sind offensichtlich:

Im Verbund mit Flex und co. wird damit auch die Gefahr für DHL, die durch Seller Flex entsteht, deutlich: Mit dieser automatisierten Organisationsebene atomisiert Amazon die Wahl des Zulieferers. DHL und co. haben künftig Vereinbarungen mit Amazon Seller Flex, nicht mehr mit Marktplatzhändler XY. Zuschläge bekommen sie nur, wenn sie die aktuell beste Option darstellen. Da die Marktplatzhändler von Amazon in der Masse für einen signifikanten Paketumsatz sorgen, werden sich auch die größten Logistikdienstleister kaum lange dagegen verwehren können. Die Logistiker werden also unter einen noch stärkeren Preis-/Leistungsdruck geraten.

​Ein Vergleich:

Zur Verdeutlichung: Amazon baut das Google News, für das DHL, Hermes und co. die Medien sind.

​Ebenfalls interessant sind die Amazon Hubs, vergleichbar mit den Paketkästen von DHL. Für einen auf Service-Seite vertikal integrierten Marktplatzanbieter wie Amazon bieten sich bei Paketkästen mehr Möglichkeiten als für Logistikdienstleister wie DHL:

Langfristig könnten die Hubs zu einem zweischneidigen Schwert für den Onlinehandel werden. Schlichte Lieferungen mögen für alle offen sein und bleiben. Aber was Amazon zusätzlich an Services auf eine große Verbreitung der Hubs aufsetzen kann, wird dann Amazon und seinen Marktplatz-Händlern vorbehalten bleiben. Die Hubs können für Retouren genutzt werden. Mit Hubs fällt die Notwendigkeit der Paketverpackung weg (stattdessen kann der vertikal integrierte Marktplatz/Logistik-Handelsdienstleister mit wiederverwertbaren Behältern arbeiten, das spart Kosten bei Amazon und (viel wichtiger) Nerven beim Kunden). Auch gekühlte Einschub-Einheiten für Amazon Fresh sind eine naheliegende Weiterentwicklung.

Theoretisch könnte das auch von DHL angeboten werden. Aber um solche komplexen (und am Anfang kostenintensiven) Programme zu etablieren, hilft es, wenn alle Beteiligten auf allen Ebenen an einem Strang ziehen. Das kann bei DHL, egal wie gut man sich mit Launch-Partnern versteht, per definition nicht so gut sein wie bei Amazon.

(Amazon ist immer der erste und beste Kunde der neuen Dienste, ob AWS oder Logistik. Sobald es rund läuft, wird es für Externe geöffnet.)
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Fazit:

Amazon verfolgt alle Wege und Mittel, mit welchen die gesamte Logistik des Onlinehandels besser umgesetzt werden kann. Das Paket muss zum Kunden, Punkt. Auch die Stoßrichtung wird deutlich: Nimmt man alles zusammen, erscheint es nicht nur als wahrscheinlich sondern als unausweichlich, dass Amazon in wenigen Jahren eine Logistikmacht darstellen wird.

Zweitens, die Logistikanstrengungen dürfen nicht losgelöst vom Rest von Amazon betrachtet werden. Amazon ist kein ‚gewöhnlicher‘ Onlinehändler, der begonnen hat, immer mehr in der Logistik selbst zu übernehmen. Amazon hat mit dem Marktplatz und mit Amazon Prime zwei sehr große, und größer werdende, Hebel, um Logistikdienste voranzutreiben.

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Wer sich für das Thema interessiert, bekommt einiges an Denkanstössen in der Analyse geliefert.

Denn wenn große Marktplatzanbieter unausweichlich zu führenden Logistik-Organisatoren werden, dann betrifft das nicht nur Amazon, sondern auch zum Beispiel Zalando und Alibaba.

Warum Zalando den Kurs wechselt und von vielen Apps zu einer umfassenderen App übergeht

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Mehrere spezialisierte Apps oder eine große App, die möglichst alles umfasst? Vor dieser Frage stehen alle große Unternehmen, die ihre Angebote auf den kleinen Smartphone-Screen bringen. Das Interessante an der Frage ist natürlich, dass die Antwort auf die Frage „eins oder viele“ situationsabhängig ist. Was für das eine Unternehmen richtig ist, kann für das andere die falsche Entscheidung sein.

Während Facebook nach und nach Apps aus der Hauptapp ausgliedert (Messenger ist der größte Erfolg diesbezüglich; gerade pusht man Groups) und auch kleinere Unternehmen wie Foursquare mit mehreren Apps arbeiten, geht Zalando gerade den entgegengesetzten Weg. Vor anderthalb Jahren hat das Unternehmen mehrere Apps auf den Markt gebracht. Und jetzt hat es immer mehr den Anschein, als ob die eine oder andere App den zweiten Geburtstag entweder gar nicht oder auf dem Sterbebett erleben wird.

Ich habe auf Early Moves über den noch frischen Strategiewechsel geschrieben:

With Zalando Build, Zalando is working on building services right into the main app in a platform fashion. When we broke the news about Zalando Build, we asked ourselves what this new strategy means for Zalando’s mobile app strategy […]

At the big annual press event (slightly condescendingly called “Playday”)
that precedes Zalando’s capital markets day every year, I got to ask Robert Gentz, one of Zalando’s founders and co-CEOs, about the the company’s strategy going forward regarding their mobile apps.

Gentz told us that they see, essentially, fewer and fewer apps winning in the mobile space. Thus they prefer concentrating on the main app and bringing more into the main app. […]

Nicolas Borg, VP Distributed Commerce & Strategy at Zalando, was even more blunt. He told us that Zalando does not want to divert attention away from the main business.

This makes it obvious that, going forward, Zalando is going the single-app route.

The only apps that won’t be affected by this, one presumes, are Zalando Lounge and Zalon. Both have a distinct enough business model, but are also more closely a part of Zalando’s brand.

​Es ist natürlich noch offen, ob und wenn ja, wie, die Integration von Services von Dritten in die Hauptapp von Zalando funktionieren wird.