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Hinter dem Amazon-Investment in Mobility-Startup Shuttl

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TechCrunch über das Investment von unter anderem Amazon in das indische Startup Shuttl:

Shuttl, a service that lets Indian city dwellers find seats on multiple bus routes through one app, announced today that it has raised a $11 million Series B led by Amazon India, Amazon Alexa Fund and Dentsu Ventures. Returning investors Sequoia Capital, Times Internet and Lightspeed Ventures also participated.

The Gurgaon-based startup’s last round of funding was a $20 million Series A announced in December 2015, just eight months after it launched.

Amazon Alexa Fund? Damit will Amazon doch Geräte mit Alexa-Funktionalität unterstützen und dadurch das Alexa-Ökosystem stärken. Was hat das mit Shuttl zu tun?

TechCrunch:

The Amazon Alexa Fund was created in 2016 to fund new voice technology. One of Shuttl’s most interesting features is “Chirp,” which verifies passengers by sending a sound from their mobile phones to the driver’s version of its app. The idea is that “chirping” is quicker than using tickets or passes and can therefore decrease delays on bus routes. The feature is powered by startup Chirp.io, which recently released a free version of its SDK.

Die potenziellen Einsatzzwecke von Alexa als Audio-Plattform sind vielleicht sehr viel vielfältiger als bisher angenommen..

Warum Amazons Logistik-Plattform schneller wachsen wird als die meisten denken

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Amazon treibt seine Logistikanstrengungen weiter rasant voran. Neben Flex (P2P-Modell wie Uber), geht es jetzt zunehmend auch um lokale Zusteller, die die letzte Meile für Amazon übernehmen sollen.

Der Unterschied zur Zusammenarbeit mit DHL: Amazon orchestriert die gesamte Zustellung. (und lässt sich das auch nach außen branden) Nur die Ausführung, der ‚dumme‘ Teil, fällt auf die Subunternehmer.

Warum es wichtig ist: Wenn Amazon die eigene Logistik kontrolliert, „Ende zu Ende“, wie das Unternehmen selbst sagt, wird Amazon (und damit auch der Amazon Marktplatz) in der Lage sein, Onlinehandel in Qualität, Vielfalt und Bequemlichkeit anzubieten, wie wir ihn heute noch nicht kennen. Eben weil die klassische Paketzustellung von DHL und co. sehr enge, starre, aber trotzdem unsichtbare Grenzen zieht.

Jochen Krisch auf Exciting Commerce:

Wer eine Flotte mit 40 Fahrzeugen betreibt, könne mit Umsätzen bis zu 4,5 Mio. Dollar rechnen, heißt es in den Werbe-Unterlagen.

Auch hierzulande tritt Amazon seit drei Jahren („Amazon baut Amazon City Logistik für Deutschland auf“) gegen DHL & Co. an und hat zuletzt vier regionale Transportgesellschaften gegründet.

Taylor Soper berichtet auf Geekwire vom Presseevent:

It’s “the next big building block of our end-to-end supply chain,” said Dave Clark, the Amazon executive who oversees the worldwide delivery logistics infrastructure for the e-commerce giant, in an interview with GeekWire, after a preview of the service for reporters in Seattle on Wednesday.

Amazon is announcing the new “Delivery Service Partners” program tonight. It’s the company’s latest move to build its own alternative to (if not yet a replacement for) USPS, FedEx, the U.S. Postal Service and other traditional shipping companies and postal services.

Und mehr Details:

The new program lets anyone run their own package delivery fleet of up to 40 vehicles with up to 100 employees. Amazon works with the entrepreneurs — referred to as “Delivery Service Partners” — and pays them to deliver packages while providing discounts on vehicles, uniforms, fuel, insurance, and more. They operate their own businesses and hire their own employees, though Amazon requires them to offer healthcare, paid time off, and competitive wages. Amazon said entrepreneurs can get started with as low as $10,000 and earn up to $300,000 annually in profit.

Logistik aufbauen braucht seine Zeit. Aber Amazons Reise wird schneller gehen als die meisten Beobachter denken.

Die Gründe sind simpel:

  • Plattformansatz: Auf einen Marktplatz/Plattformansatz zu setzen, erlaubt eine schnellere Expansion, als alles inhouse und klassisch mit Subunternehmen zu machen. (wie es etwa DHL macht.) In-house + lokale professionelle Zusteller + Flex heißt für Amazon: Flexible Kapazitäten schnell aufzubauen.
  • Nachfrage: In Verbindung mit dem eigenen Geschäft, klassisch plus Marktplatz, wird Amazon die Nachfrage nach der eigenen Logistik nicht ausgehen. Das beeinflusst die Investmententscheidungen entsprechend. (Siehe im Gegensatz dazu etwa Logistik-Startups, die nicht auf einen 10-Jahres-Plan setzen können.)
  • Digitale Koordination: Nicht nur Uber und Flexbus profitieren von der Allgegenwärtigkeit der Smartphones, um neue Transportdienste zu etablieren und zu koordinieren. Auch Amazon kann darauf aufsetzend eine Koordination von sehr vielen von einander unabhängigen Parteien zentral organisieren. Die Optimierung auf Gesamtsystemebene findet dann in den Amazon-Servern statt.
  • Perspektive: Mit Amazon Key, Hub usw. usf. schafft sich Amazon weitere Flexibilitäten und, ganz nebenbei, das Fundament für das für Endkunden bequemste System. Entsprechende Effekte auf Nachfrage und Preiselastizität folgen..

Logistik aufzubauen, dauert trotzdem seine Zeit. Aber gerade deshalb sollten DHL und co. sich warm anziehen. Weil ihre (modellseitig weitergedachten) Antworten heute bereits stehen müssten, um übermorgen mit der Amazon-Plattform mithalten zu können. Stattdessen werden DHL und Hermes aller Voraussicht nach irgendwann ein Puzzleteil von vielen in Amazons „Google News für Logistik“ sein.

Denn Amazon geht den vielversprechenderen Weg.

Amazon ist der Dirigent und macht den Rest des Marktes zum Orchester.

Mehr zum Thema:

Nachhaltigkeit, Retouren und der Amazon-Skandal

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Mark Steier sehr lesenswert auf Wortfilter über den Retouren-Skandal um Amazon und die Retouren-Praxis im (Online-)Handel:

Ein Ansatz ist oftmals, sich die Ware erst gar nicht zurücksenden zu lassen. Nämlich dann, wenn der tatsächliche Warenwert so gering ist, dass er die Kosten einer Rücknahme nicht übersteigt. […]

Ein anderer Ansatz kann aber auch sein, dass Waren in ein B-Waren-Lager gelangen, da die individuelle Zustandsprüfung jeder Rückgabe fehleranfällig ist. Sprich, alle Retouren werden über einen gesonderten Kanal angeboten. […]

Liegen Neudefekte vor, wünschen Hersteller selten einen Rückversand der Ware. Sie schreiben dem Handel vor, die Ware zu ersetzen und fehlerhafte anschließend auch zu vernichten. […]

Rückgaben sind für jedes Unternehmen echte Kostenfaktoren. Die Warenvernichtung kann eine wirtschaftliche Option sein oder wird gar gesetzlich vorgeschrieben (Hygieneartikel oder Produkte mit einer Mindesthaltbarkeit). Grundsätzlich versucht aber jeder Händler, seine Kosten aktiv zu steuern und zu senken.

In meinem Studium (vor gefühlten 100 Jahren) hatte ich auch eine SVWL-Vorlesung zum Thema Nachhaltigkeit belegt​. Unterm Strich die wichtigste Erkenntnis daraus: Die nachhaltige Lösung ist nicht immer offensichtlich. Denn dafür muss immer der gesamte involvierte Prozess betrachtet werden. (Während die „offensichtliche“ Lösung nur diejenige ist, deren nach außen sichtbarer Schritt genehm erscheint.) Hier zum Beispiel: Der komplette Rücktransport von Produkten ist nicht nur teurer sondern auch weniger nachhaltig als die Vernichtung der Produkte. (Besser wäre natürlich weder das eine noch das andere tun zu müssen, aber wir reden eben über eine Situation, bei der die Entscheidung zwischen diesen beiden Optionen liegt.)

[Read more…] about Nachhaltigkeit, Retouren und der Amazon-Skandal

Alexa: Wie fehlerhaft dürfen Sprachassistenten sein?

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Stephan Dörner auf t3n:

Seit es Technik gibt, gibt es auch Bedienfehler – mit dem Potenzial für fatale Fehler. Im Falle des Echo-Lautsprechers mit Amazons Sprachassistent Alexa spricht der E-Commerce-Riese nun von einer „unwahrscheinlichen Verkettung von Ereignissen“. […]

Die Software im Echo-Lautsprecher habe zunächst einmal in dem Gespräch fälschlicherweise ihren Namen „Alexa“ herausgehört, erklärte Amazon unter anderem dem Finanzdienst Bloomberg. Das startet die Aufnahme, damit das Assistenzprogramm Sprachbefehle ausführen kann. Später glaubte Alexa, den Auftrag „Verschicke Nachricht!“ („Send Message“) gehört zu haben und fragte zurück „an wen?“. Das Paar schien diese Frage jedoch nicht gehört zu haben und unterhielt sich einfach weiter – Alexa filterte unterdessen aus dem Gespräch etwas heraus, was einem der Namen auf der Kontaktliste ähnelte.

Das klingt nach einer wirklich außergewöhnlichen Aneinandereihung von unglücklichen Umständen. Sprachassistenten werden aufgrund ihres additiven Interfaces (Spracheingabe setzt sich neben Multitouch (und Maus)) einen permanenten Platz in unserer Welt künftig haben. Daran führt kein Weg vorbei.

Wie weit die Nutzung dieser Devices gehen wird, hängt aber stark von der konkreten, technischen Umsetzung ab. Immerhin sind nicht wenige Nutzer (zum Teil irrational) misstrauisch gegenüber Smart Speakern.

In diesem konkreten Fall heißt das: Amazon läuft Gefahr, dass Alexa-Nutzer die Kommunikationsfunktionen von Alexa wieder abstellen. Sicher ist sicher. Dann werden die Echos zwar weiter benutzt, aber Amazon vergibt sich die Chance, einen eigenen Kommunikationsdienst zu etablieren.

Ich kann Stephan Dörner hier deshalb nicht hundertprozentig zustimmen:

Was hier mit Echo passiert ist, ist deutlich harmloser – und vergleichbar mit dem Handy in der Hosentasche, das ungewollt Anrufe tätigt. Solche Fehler werden immer wieder passieren. In wenigen Jahren werden wir uns daran gewöhnt haben, dass auch mit Sprachassistenten Fehler passieren. Es wird uns keine Schlagzeile mehr wert sein.

Es stimmt, dass solche Fehler passieren können und dass die Neuartigkeit der Technik diesem Vorfall mehr Aufmersamkeit beschert, als er vielleicht verdient hat.

Aber diesen Devices wird nur dann vertraut, wenn man davon ausgehen kann, dass private Gespräche in der Wohnun privat bleiben und nicht versehentlich an Freunde und Familienmitglieder geschickt werden.

Nochmal: Sprach-Interfaces wie Alexa, Cortana und Siri gehen nicht mehr weg. Sie sind hier und ihre Nutzung wächst rasant an. Und sie ist auch nicht per se ‚problematischer‘ als die Nutzung von Smartphones.

Aber wer das Potenzial dieses Marktes heben will, hat die Technik besser im Griff. Interessant wird es schließlich erst, wenn die Echos dieser Welt über die Nutzung als Timer und Musikstreamingclient hinauswachsen.

Apple vs. Amazon

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Big Tech wird oft in einen großen, gemeinsamen Korb geworfen. Dabei unterscheiden sich die großen Tech-Konzerne fundamental von einander und einen sich nur in wenigen Dingen: Genuin digital, unbarmherzig, paranoid1, vielleicht auch ein bisschen größenwahnsinnig2, effizient und marktgestalterisch. Und natürlich erfolgreich wie wenig bis nichts in der Wirtschaftsgeschichte vorher.

Das sollte aber nicht darüber hinwegtäuschen, dass abseits der fundamentalen Gemeinsamkeiten die Unterschiede wortwörtlich nicht größer sein könnten.

Ben Thompson hat es knackig auf den Punkt gebracht auf Stratechery. Apple und Amazon zum Beispiel könnten sich nicht stärker von einander unterscheiden. Zwei Extreme an den gegenüberliegenden Enden in praktisch allen Dimensionen:

Apple sells products it makes; Amazon sells products made by anyone and everyone. Apple brags about focus; Amazon calls itself “The Everything Store.” Apple is a product company that struggles at services; Amazon is a services company that struggles at product. Apple has the highest margins and profits in the world; Amazon brags that other’s margin is their opportunity, and until recently, barely registered any profits at all. And, underlying all of this, Apple is an extreme example of a functional organization, and Amazon an extreme example of a divisional one.

These points are all, of course, interrelated: Apple’s organizational structure, focus, and release-focused development cycle enable it to create highly differentiated products, even as the exact same structure, focus, and development cycle underly the company’s struggles in iterative services.

Similarly, Amazon’s highly modular structure, varied businesses, and iterative approach to those businesses enable it to create services with itself as its first, best, customer, and then extend those services to developers and retailers, even as the exact same factors lead to product disasters like the Fire Phone.

Both, taken together, are a reminder that there is no one right organizational structure, product focus, or development cycle: what matters is that they all fit together, with a business model to match. That is where Apple and Amazon are arguable more alike than not: both are incredibly aligned in all aspects of their business. What makes them truly similar, though, is the end goal of that alignment: the customer experience.

Big Tech ist längst zu groß, um in einen Korb geworfen und gemeinsam sinnvoll analysiert zu werden.

  1. Weil alle auf der C-Ebene Christensen gelesen und verstanden haben. ↩
  2. Weil Software so mächtig ist. ↩

Logistik-Plattform Amazon Key zeigt uns, wo die Paketreise hingeht

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So baut man eine Logistik-Plattform. Amazon Key wird für Amazon zum, yes, Schlüssel der Zustellung, der letzten Meter also. Und zwar für alles, was privat und abschließbar ist.

Tobias Költzsch auf Golem:

Amazon hat seinen neuen Service Amazon Key gestartet: Käufer können sich darüber ihre beim Onlinehändler bestellten Waren direkt in den Kofferraum ihres Pkw liefern lassen. Der Dienst ist für Prime-Mitglieder kostenlos und steht zunächst nur Kunden in den USA zur Verfügung.

Um Amazon Key nutzen zu können, müssen Kunden dem Onlinehändler über eine spezielle App den Zugriff auf die Verriegelungsfunktion ihres Wagens erlauben. Amazon Key kann nur mit einer Reihe von vernetzten Pkw verwendet werden: Aktuell können Besitzer eines Wagens von Chevrolet, Buick, GMC, Cadillac und Volvo den Service nutzen, sofern ihr Auto nach 2015 produziert wurde und sie über ein On-Star- beziehungsweise On-Call-Konto verfügen.

Hier die Pressemitteilung.

Erstaunlich, dass bis heute Logistiker von UPS und FedEx bis DHL und Hermes nicht vehement(!) an vergleichbaren Services arbeiten. Sie sind (oder schon fast: waren) es, die in der beneidendswerten Lage sind, im Zentrum des Handels von morgen zu stehen. Denn irgendjemand muss die Produkte schließlich immer zum Kunden bringen.

Wird die Lieferung in Kofferräume den Paketstau lösen? Nein. Aber in Verbund mit Amazon Locker, Amazon Hub, Amazon Flex, Amazon Key in die (leere) Wohnung usw. usf. zeichnet sich ein zukünftiges Bild der Zustellung ab.

Amazon arbeitet bekanntlich bereits an Drohnen. Es sollte jedem auch ohne öffentliche Gerüchte klar sein, dass das Unternehmen auch an eigenen „bodenständigeren“ Zustellungsvehikeln arbeitet. (um nicht die einengenden Begriffe Auto oder LKW zu benutzen)

Vielfältige, flexible (redundante) Optionen reduzieren theoretisch nicht nur langfristig die Last auf das System (weil es agiler wird), sondern schaffen für Amazon kurzfristig bereits Einblicke darin, was verfolgenswert und ausbaufähig ist.

Je vielfältiger es wird, desto wichtiger wird natürlich die Rolle derjenigen, die im Zentrum des Ganzen alles koordinieren..

Siehe auch:

Was 100 Millionen Amazon Prime-Accounts wirklich bedeuten

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Amazon-Prime-2018

Endlich eine vernünftige Ansage von Jeff Bezos. Statt relativer Wachstumszahlen die erste Zahl, wie viele Prime-Accounts Amazon weltweit hat.

Warum es wichtig ist: Amazon Prime ist ein kategorienübergreifendes Bündel, das den Onlinehandel in den nächsten Jahren sehr stark prägen wird. Denn Prime bindet die Haushalte mit überdurchschnittlichem Einkommen in vielen Produktkategorien an Amazon. Da der Onlinehandel naturgemäß langsam aber sicher dem klassischen Handel den Rang abläuft, wird Prime viele direkte und noch mehr indirekte Auswirkungen auf die gesamte Wirtschaft haben. Denn auch eine Strategie abseits Amazons muss die Existenz von Amazon und Prime mitdenken, wenn die Durchdringung von Prime in der Bevölkerung entsprechend hoch sein wird.

Zwei Beispiele, was mit ‚gesamte Wirtschaft‘ gemeint ist: 1. Amazon stößt bereits ohne Prime in’s Kern(werbe)geschäft von Google vor. Die Endkundenbindung von Prime verstärkt das noch weiter. 2. Video ist ein wichtiger Weg für Amazon, um neue Prime-Kunden zu gewinnen. Folge: Hohe Investitionen in eigene Inhalte. Indirekte Folge: Gemeinsam mit Netflix macht Amazon Prime Video mit On-Demand-Streaming das lineare TV überflüssig. Aus beidem kommende weitere indirekte Folge: TV-Werbebudgets werden zumindest zum Teil zu Amazon wandern.

Aus dem diesjährigen Shareholders-Letter von Jeff Bezos:

13 years post-launch, we have exceeded 100 million paid Prime members globally. In 2017 Amazon shipped more than five billion items with Prime worldwide, and more new members joined Prime than in any previous year – both worldwide and in the U.S. Members in the U.S. now receive unlimited free two-day shipping on over 100 million different items. We expanded Prime to Mexico, Singapore, the Netherlands, and Luxembourg, and introduced Business Prime Shipping in the U.S. and Germany. We keep making Prime shipping faster as well, with Prime Free Same-Day and Prime Free One-Day delivery now in more than 8,000 cities and towns. Prime Now is available in more than 50 cities worldwide across nine countries. Prime Day 2017 was our biggest global shopping event ever (until surpassed by Cyber Monday), with more new Prime members joining Prime than any other day in our history.

heise online beschreibt die Neuigkeit so:

Das starke Wachstum an Abonnenten hatte sich bereits im jüngsten Geschäftsbericht [2]niedergeschlagen: Im vierten Quartal legte der Umsatz mit Prime-Abogebühren im Jahresvergleich um 49 Prozent auf 3,2 Milliarden US-Dollar, umgerechnet etwa 2,6 Milliarden Euro, zu.

​Der Umsatz der Jahresgebühren ist allerdings die letzte Zahl, auf die man schauen sollte. Prime verändert das Verhältnis zwischen Kunden und Amazon, weil Prime-Abonnenten mehr auf Amazon kaufen und, zum Beispiel, für die meisten Produkte keine Preisvergleiche mehr außerhalb von Amazon machen. Amazon löst bereits für immer mehr Kunden in westlichen Ländern Google als Preissuchmaschine ab; für Prime-Kunden steht Google Shopping gar nicht mehr zur Debatte.
​
Prime hat auch Auswirkungen auf den Marktplatz von Amazon und sorgt für einen positiven Feedbackloop, der die Service-Qualität des Marktplatzes für Endkunden steigert und die vertikale Integration der Drittanbieter in die Amazon-Dienste beschleunigt.

Vor zwei Jahren schrieb ich im mittlerweile eingestellten Early Moves-Blog:

[…]the Prime flag is more and more seen as a hygiene factor for Prime customers. Meaning: Prime subscribers only choose amongst products on Amazon with the Prime flag because these arrive as fast as possible.

It is a fascinating platform dynamic that almost automatically increases the efficiency of the marketplace and makes the marketplace as a whole more attractive in the process. It makes the Prime offering richer for subscribers. And, because these subscribers buy more than other groups of customers online, it increases sales significantly for sellers. […]

Quick Candles sells now 20% more of those products made Prime-eligible compared to a year before without the Prime flag.​

Diese sich selbst verstärkende Verbindung zwischen Prime und Marktplatz hat direkte Auswirkungen auf das Potenzial von Amazon Logistics. Sprich: Amazon schafft sich dank der Distributionssteigerung auf dem Amazon Marktplatz durch das Prime-Häkchen und der Tatsache, dass nicht jeder Händler den Prime-Anforderungen ohne Amazons Fulfillment-Hilfe nachkommen kann, Nachfrage für die eigenen Logistik-Dienstleistungen und mehr. (Diese Dynamiken sind kein Zufall und werden von Amazon direkt forciert.)

Besonders hier in Deutschland spielen die Schwächen von DHL und Hermes langfristig deswegen in die Hände von Amazon. Sie treiben mit ihrem Versäumnis, dem Marktwachstum nachzukommen, die rasant wachsende Zahl der Amazon-Händler dahin, wo Prime logistisch erfüllt werden kann; und zwar auch und besonders zu Weihnachten..

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Bezos im Brief an die Shareholder über Drittanbieter auf dem Marktplatz:

In 2017, for the first time in our history, more than half of the units sold on Amazon worldwide were from our third-party sellers, including small and medium-sized businesses (SMBs). Over 300,000 U.S.-based SMBs started selling on Amazon in 2017, and Fulfillment by Amazon shipped billions of items for SMBs worldwide. […]

SMBs selling on Amazon come from every state in the U.S., and from more than 130 different countries around the world. More than 140,000 SMBs surpassed $100,000 in sales on Amazon in 2017, and over a thousand independent authors surpassed $100,000 in royalties in 2017 through Kindle Direct Publishing.

Der künftige Erfolg Amazons als allumfassender Branchendienstleister fusst auf diesen drei Hauptsäulen1:

  1. Amazon Marktplatz
  2. Amazon Prime
  3. Amazon Logistics

(1) schafft die Grundlage, (2) verstärkt den Absatz über (1) und verbessert das Kundenerlebnis und (3) ist (in naher Zukunft) die Dienstleistung für alle.

100 Millionen Prime-Accounts entsprechen natürlich, Familien sei dank, sehr viel mehr Nutzern. Deshalb ist es sinnvoller von 100 Millionen Haushalten denn von 100 Millionen Nutzern in diesem Zusammenhang zu sprechen.

Spannend wird es, wenn Amazon diesen Umstand noch stärker ausspielt und stärker Angebote für Familien strickt. Da ist bis jetzt zwar nicht nichts aber doch erstaunlich wenig passiert.

Vor diesem Hintergrund auch interessant ist dieser Abonnentenvergleich:

  • Netflix: 125 Millionen
  • Amazon Prime: 100 Millionen
  • New York Times: 3 Millionen

In diesen drei Zahlen stecken einige Erkenntnisse über die Verschiebung auf den Märkten.

Ich beschäftige mich seit vielen Jahren mit dem Thema Amazon Prime, das trotz seiner Medienpräsenz in meinen Augen nachwievor sehr stark unterschätzt wird. Ein paar Auszüge:

2013: Amazon Prime: Das größte Bündelungsexperiment der Wirtschaftsgeschichte
2015: Wie sich Amazon mit Amazon Prime die attraktivste Kundengruppe sichert

Wer Prime verstehen will, sollte unbedingt diese beiden Analysen von mir lesen:

Meine zahlreichen (englischen) Analysen auf dem eingestellten Early Moves Blog.

Und vor kurzem hier zu einem der wenigen Hoffnungsschimmer gegen Prime: Macht der Bündel: Wie Spotify Amazon Prime gefährlich werden kann

  1. Es sind nicht die einzigen Säulen. Alexa ist die offensichtlichste nächste Säule. Außerdem: Dash Buttons und DRS. AWS dagegen ist natürlich ein sehr wichtiger, erfolgreicher Geschäftsbereich für Amazon, spielt auf dieser Ebene aber nicht in die anderen Tätigkeiten hinein. ↩

Macht der Bündel: Wie Spotify Amazon Prime gefährlich werden kann

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Spotify-hulu

Teil 1 unseres großen Bündel-Thementages. Spotify bietet ein Abo-Bündel mit dem US-amerikanischen TV-Streaming-Anbieter Hulu an.

Warum es wichtig ist: Es gibt bekanntlich zwei Wege, Geld zu verdienen: Angebote entbündeln und Angebote bündeln. Spotify könnte mit der Hulu-Kooperation den Weg zu einer sehr profitablen Zukunft gefunden haben, die mittelfristig sogar Amazon Prime zu schaffen machen könnte. Da Prime wichtige Teile des Onlinehandel und des TV-On-Demand-Streamings bedroht dicht zu machen, wären schnell weitere Partnerschaften zwischen Spotify und Abo-Anbietern aus anderen Sektoren nicht überraschend.

TechCrunch:

Last fall, Hulu and Spotify teamed up to offer students a bundle including both of their services for a discounted price, compared with paying for each subscription separately. Today, the companies are announcing a similar discounted bundle will be available to all users. Spotify’s 71 million-plus existing Premium users will get the first shot at upgrading to the bundled subscription. Instead of paying $9.99 per month for a paid subscription to Spotify’s on-demand music service, they can choose to pay $12.99 per month for a combination of Spotify Premium and Hulu’s Limited Commercials plan.

Later this summer, the bundled subscription will become available to all of Spotify’s 157 million users as well as any other potential newcomers to the two services. […]

The bundled subscriptions are not any different from the existing paid subscriptions offered today. That means Spotify Premium users will have access to on-demand music and personalized playlists and mixes, while also gaining access to Hulu’s on-demand video library of over 75,000 TV shows and movies, like “The Handmaid’s Tale,” “Looming Towers,” and Marvel’s “Runaways.”

Spotify, neuerdings an der Börse, muss irgendwie irgendwo einen Weg finden, Geld zu verdienen. Bekanntlich ist das in der Musikbranche mit dem Monopolistenkartell der verbliebenen Majorlabels nahezu unmöglich.

Mit Hulu könnte Spotify hier aber auf eine Goldmine gestoßen sein.

Auf dem K5-Blog schrieb ich Ende letzten Jahres in einer ausführlichen Analyse über Amazon Prime und dessen TV-Teil:

Wie leider üblich bei Amazon, gibt es auch für Amazon Video und Amazon Prime keine konkreten Zahlen. Deshalb gibt es nur Schätzungen und Annäherungen Dritter. Consumer Intelligence Research Partners ging im Mai diesen Jahres von 80 Millionen Prime-Kunden weltweit aus., 58 Millionen davon sollen sich in den USA befinden.

Die Implikationen des Prime-Bündels nicht nur, aber auch und gerade für den Onlinehandel sind kaum abschätzbar. Für den Kontext mag der Datenpunkt dienen, dass Amazons Musikstreamingdienst Amazon Music Unlimited nach nur einem Jahr bereits die weltweite Nummer Drei hinter Spotify und Apple Music ist. Das ist neben der Bekanntheit von Amazon nicht zuletzt auch den cleveren Bündelpreisen für Prime-Abonnenten zu verdanken.

Umso erstaunlicher, dass sich der Onlinehandel so schwer tut mit Antworten auf Amazon Prime. Je länger Amazon als einziger Abonnenten anhäufen kann, umso schwerer wird es für den Rest der Branche mit diesem Multikategorien-Bündel zu konkurrieren.

Amazon bindet hier gerade die frühen Vielbesteller an sich. Und das Unternehmen iteriert sich weiter vor zu effizienteren Konstellationen, wie man schön an der “Herr der Ringe”-Lizenzsaga sehen kann. Selbst wenn Amazon mit diesem ersten großen Wurf auf die Nase fallen sollte- und die Chancen dafür stehen gut- Der zweite, dritte oder vierte Wurf wird sitzen und die Strategie, mittels Exklusivität unverzichtbar für weite Teile der Bevölkerung in Märkten wie hierzulande zu werden, wird wirken.

Der weltweit einzige Gegenentwurf kommt von Alibabas Lazada. Lazada hat in Singapur mit LiveUp Anfang des Jahres ein Programm gestartet, das Streaming-Unterhaltung, Online-Rabatte und kostenfreie Lieferungen für eine niedrige jährliche Gebühr bündelt. Bei LiveUp kooperieren Lazadas Tochter Redmart (der lokale Online-Supermarkt), Taobao Collection, Netflix, Uber und UberEats. Lazadas LiveUp soll bald nach Indonesien expandieren. Kein Wunder bei dem Resultat:

In Singapore, Bittner claimed they’ve seen paying LiveUp customers grow more than three times their target, although he didn’t divulge concrete figures. He also said that “the effect of really bringing customers in both Redmart and Lazada and increasing frequency of customers has worked much nicer than I would have anticipated.”

He is bullish about seeing the same growth in the “hot” Indonesian market.

Lazadas LiveUp ist das Modell, das ich hier für Spotify vor Augen habe. Interessant wird es natürlich erst, wenn Spotify weit darüber hinausgehen würde.

Warum Spotify hervorragend positioniert ist, um im Zentrum eines vielfältigen Bündels zu stehen:

  • Das wirtschaftliche Potenzial eines kategorienübergreifenden Bündels ist enorm.
  • Abonnements als Erlösmodell nehmen an Bedeutung in immer mehr Branchen zu.
  • Konkurrenten zu Markttreibern werden notgedrungen in die Arme eines Bündels getrieben, um auf die notwendigen Skaleneffekte auf Subscriber-Seite zu kommen. Sprich also zum Beispiel: Konkurrenten zu Netflix wie Hulu + Konkurrenten zu Amazon Prime
  • Im Gegensatz zu Netflix, das in westlichen Ländern dank seiner Marktposition kein Interesse an Bündelung mit anderen Diensten hat, ergibt für Spotify selbst in Ländern, in denen sie Marktführer sind, eine Kooperation Sinn. Marktführerschaft sorgt bei Spotify dank der Branchenstruktur in der Musikbranche nicht automatisch für Profit. Dieser kann aber über die Bündelung kommen.
  • Apple, der größte Konkurrent im On-Demand-Musikstreaming-Bereich, wird niemals diese Richtung einschlagen. Das bedeutet wiederum, dass Spotify sich damit erfolgreich von Apple Music absetzen kann.
  • Mit Musik hat Spotify ein stärkeres Element im Mittelpunkt als beispielsweise ein Händler. Musik hat einen starken Lock-in-Effekt. Selbst wenn ich meine Playlists unproblematisch mitnehmen kann (danke, DSGVO), wechsele ich nicht monatlich meinen Musikstreamingdienst. Das heißt: Musik wäre das beständige Zentrum des Bündels.
  • Gleichzeitig würde eine erfolgreiche Bündelung langfristig die Verhandlungsmacht von Spotify gegenüber den großen Labels noch weiter stärken, was gut für die Erlösseite des Kerngeschäfts wäre.

Wenn Spotify es richtig anstellt, könnten sie sich in das Zentrum der Wirtschaft von morgen setzen.

Zugegeben: Das ist viel hineingelesen in die Kooperation zwischen Spotify und Hulu. Es ist leicht zu unterschätzen, wie stark die Kultur (DNA, Identität) eines Unternehmens dieses von solchen Schritten abhalten kann. Spotify ist ein Musikunternehmen. Trotzdem: Eine separate organisatorische Einheit, die die starke Abonnentenzahl von Spotify nutzt, um ein, sagen wir, modulares Amazon-Prime-artiges Bündel aufzubauen, hätte bessere Erfolgsaussichten als jedes andere Unternehmen aktuell.

Wie Amazon die eigenen TV-Serien im Detail nutzt, um Prime zu stärken

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Amazon-Prime-2018

Amazon ist berühmt-berüchtigt dafür, nur relative „Kennzahlen“ zu veröffentlichen. Das macht es ausgenommen schwer, vieles von dem, was Amazon macht, zu analysieren. Zahlen von Dritten, für zum Beispiel Prime-Abonnenten oder Prime-Video-Zuschauern, können immer nur Schätzungen sein.

Deshalb sind die internen Dokumente mit konkreten Zahlen zu Prime Video, die Reuters zugespielt wurden, umso spannender.

Warum es wichtig ist: Von allen Techgiganten ist Amazon das Unternehmen mit den weitreichendsten Implikationen für Wirtschaft und Gesellschaft. Amazons Ambitionen werden selbst heute noch von den meisten unterschätzt. (Weil Amazons Potenzial weit über das von zum Beispiel selbst Google hinausgeht.) Das wichtigste und für Konkurrenten gefährlichste Element von Amazon ist Amazon Prime. Dessen Bündelung lässt sich nur schwer etwas direkt entgegen setzen. Ein extrem wichtiger Teil des Prime-Bündels wiederum ist Prime Video, das Amazon hilft neue Prime-Abonnenten anzuziehen.

Ein Prime—Bündel

Ich habe 2015 eine viel beachtete Analyse über das Prime-Bündel auf dem mittlerweile eingestellten Early-Moves-Blog geschrieben. A Prime Bundle:

This means smaller online retailers are at an increasing disadvantage. They can’t simply offer the same convenience of fast shipping ‘+more’ because the cost structure for this is not easily replicable.

Going further, Amazon is capturing a potentially valuable customer group. (People who buy a lot of products online and value their time.) This can have severe implications for the online retail market in countries where Amazon Prime is becoming increasingly popular.

The flipside of this though is that Amazon Prime is clearly a strategy for attracting and capturing ‘whales’, customers who create a high amount of revenue. Amazon might miss opportunities for serving more ‘casual’ customers because its incentives are going more and more towards Prime and its ‘whales’.

Nevertheless, expect more bundle experiments from Amazon and other online retailers. There are profits and differentiation to gain.

Bereits 2015 gingen Analysten davon aus, dass Prime-Abonnenten in den USA im Schnitt 1.500$ pro Jahr auf Amazon ausgeben; im Gegensatz zu 625$ von Kunden ohne Prime. Das ist ein 2,4 facher Umsatz für Prime-Abonnenten. Da Prime-Kunden Amazon zur Default-Shoppingsuche machen und praktisch keine Preisvergleiche online mehr außerhalb von Amazon betreiben, dürfte sich auch der jährliche Gewinn pro Kunde spürbar (mehr als 2,4x) zwischen Prime und Nicht-Prime unterscheiden. (Prime hat viele weitere, indirekte Folgen, etwa für den Amazon-Marktplatz, auf die wir hier jetzt nicht näher eingehen können.)

Die Reuters-Zahlen zu Amazon Prime Video und der internen Kalkulation

Schauen wir uns die geleakten Video-Zahlen mal an. Reuters:

Amazon.com Inc’s top television shows drew more than 5 million people worldwide to its Prime shopping club by early 2017, according to company documents, revealing for the first time how the retailer’s bet on original video is paying off.

​Amazons gesamtes US-Publikum für die Filme und Serien auf Prime beträgt 26 Millionen laut der Reuters-Zahlen.
​
​Hier zwei Tweets zur Einordnung:
​
* ​Amazon’s total audience for the entirety of Prime video is 26 million viewers, which is less than an average season 7 GoT episode
​* “Amazon’s U.S. audience for all video programming on Prime… was about 26 million customers… from late 2014 to early 2017.” That means the total Amazon viewership during a 2½-year period was less than that for ONE EPISODE of Friends in ’95-’96.
​
​Da ist also noch Luft nach oben. Aus Amazons Sicht: Enormes Potenzial. (Mehr dazu gleich unten.)
​
​Analysten gehen davon aus, dass Amazons eigene Serien, Prime Originals, für ein Viertel aller neuen Prime-Abos verantwortlich sind. Das unterstreicht die strategische Bedeutung von Prime Video für das Prime-Bündel. Es rechtfertigt auch, zum Beispiel, dass Amazon dieses Jahr 5 Milliarden $ in Prime Video stecken wird, eine Zahl die in den kommenden Jahren eher steil ansteigen denn fallen wird:
​
​​> ​According to estimates from JPMorgan’s Doug Anmuth, Amazon is expected to invest approximately $5 billion in video content this year, with an emphasis on big-budget original shows and sports rights.

Weiter mit Reuters:

For example, the first season of the popular drama “The Man in the High Castle,” an alternate history depicting Germany as the victor of World War Two, had 8 million U.S. viewers as of early 2017, according to the documents. The program cost $72 million in production and marketing and attracted 1.15 million new subscribers worldwide based on Amazon’s accounting, the documents showed.

Amazon calculated that the show drew new Prime members at an average cost of $63 per subscriber. […]

a person familiar with its strategy said the company credits a specific show for luring someone to start or extend a Prime subscription if that program is the first one a customer streams after signing up. That metric, referenced throughout the documents, is known as a “first stream.”

The company then calculates how expensive the viewer was to acquire by dividing the show’s costs by the number of first streams it had. The lower that figure, the better.

Hier ist einiges bei der Analyse von Reuters schief gegangen.

Wie Amazon die eigenen Serien tatsächlich einordnet und kalkuliert

Der Reihe nach:

  • First Stream bei Neuabonnenten ist eine extrem wichtige Kennzahl, um das eine (Amazon-Serie) irgendwie mit dem anderen (Neuabonnenten) verbinden zu können. Aber das ist nicht, wie Amazon den Return of Investment (ROI) für die eigenen Serien berechnet. Es ist nur ein wichtiger Teil davon.

Implizit hat Reuters hier das TV-Streaming bewertet wie man lineares TV bewerten würde.

Spannend ist beim TV-Streaming aber der Backkatalog und die sich daraus ergebende Kostenstruktur:

  • Je länger „The Man in the High Castle“ in der Videobibliothek von Amazon liegt, desto mehr Kunden schauen es und also auf desto mehr Kunden verteilen sich die zurückliegenden (hohen) Produktionskosten. Die customer acquisition costs (CAC) für Prime über diese Serie sind also nicht abgeschlossen, sondern sinken kontinuierlich weiter.
  • Desweiteren helfen populäre Amazon-Serien nicht nur bei der Neukundengewinnung, sondern auch beim Erhalt bestehender Stammkunden, also der Senkung der Churnrate. (Siehe: „Free trial convertion and renewal rates go up for people using Prime Video, Jeff Bezos said.“) TV ist ein sehr wertvoller Teil des Primebündels. Im Vergleich: Mit 99$ pro Jahr ist Prime in den USA immer noch günstiger als der günstigste Netflix-Tarif. Hierzulande gilt mit 69€/Jahr das Gleiche im Vergleich mit Netflix.
  • Je stärker die TV-Komponente, umso besser. Exklusive, gute, günstige Unterhaltung und „obendrein“ schnelle kostenlose Lieferung. Der Onlinehandel mag es anders herum sein, also Prime synonym für schnelle, kostenlose Lieferung und Medien noch dazu. Aber eine wachsende Zahl der Prime-Kunden werden es so wahrnehmen: TV wie Netflix plus superschnelle, bequeme Lieferungen von Amazon. Die Kundensicht ist die entscheidende, alles andere ist Branchennebel.
  • Diese Wahrnehmungsverschiebung von Prime bei den Abonnenten kommt Amazon sehr gelegen: Niemand, oder zumindest kaum jemand, hat Lust direkt für Lieferungen, egal wie schnell, zu bezahlen. Wächst allerdings der Videopart im Bild von Prime bei den Abonnenten, ändert sich auch deren mentale Kalkulation. Für Amazon heißt das, dass die Kosten ‚versteckt‘ weiter aufgeteilt werden können.
  • Es gibt einen zusätzlichen Skaleneffekt (zusätzlich zur Kostenstruktur) bei der Videokomponente: Je besser dieser Unterhaltungspart wird, desto stärker wirkt die oben angesprochene Reduzierung der Churnrate. Sprich: Wenn Amazon irgendwann über das Jahr verteilt konstant exklusive hochwertige Inhalte veröffentlicht, wird es bestehenden Abonnenten immer schwerer fallen, zu gehen. Davon ist Prime Video noch weit entfernt, aber es bewegt sich langsam dahin. Auch hier wieder: Es helfen die bestehenden Backkataloge. (Wie etwa die ersten beiden Staffeln von „The Man in the High Castle“, die nicht mehr weggehen.)

​Nimmt man all das zusammen, dann erscheinen die 63$, die „The Man in the High Castle“ aktuell für jeden Neuabonnenten noch gebraucht hat, extrem niedrig. Sie sind nur eine, weiter fallende Komponente. Und diese Komponente führt zu einem weiteren Haushalt, der über das Jahr verteilt das 2,4fache an Umsatz machen wird.

​## Hits, Hits, Hits
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​Auf den ersten Blick also hohe CAC, die sich aber schnell relativieren. Gleichzeitig ist es nicht überraschend, dass Amazon seine Videostrategie Richtung Hits ausrichtet.
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​​​Hier die Zahlen für „The Grand Tour“, die den Unterschied deutlich machen:

One big winner was the motoring series “The Grand Tour,” which stars the former presenters of BBC’s “Top Gear.” The show had more than 1.5 million first streams from Prime members worldwide, at a cost of $49 per subscriber in its first season.

​Ich habe Ende letzten Jahres für das K5-Blog über den Strategieschwenk bei Prime Video hin zu Hits geschrieben und damals bereits vermutet, dass der Erfolg von „Top Gear“ massgeblich dazu beigetragen hat.
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​Das sichtbarste Signal, neben direkten Äußerungen von Unternehmensvertretern, war natürlich Amazons Erwerb der Rechte für eine Serie im „Herr der Ringe“-Universum. Reuters:

In November, Amazon announced it will make a prequel to the fantasy hit “The Lord of the Rings.” The company had offered $250 million for the rights alone; production and marketing could raise costs to $500 million or more for two seasons, one of the people said.

Diese Zahlen ergeben nur Sinn, wenn man davon ausgeht, dass Amazon hofft „must see“-TV zu erschaffen und man hierfür die obigen Prime-Zahlen und -Dynamiken mitdenkt.

Im K5-Blog schrieb ich letztes Jahr:

Nur eine TV-Serie, so Price, die unter den fünf oder zehn aktuell populärsten Serien zählt, bewegt die Neuabonnenten-Nadel. Der Grund ist einfach: Popularität bedeutet Aufmerksamkeit und erzeugt bei vielen den Wunsch, dabei zu sein. Die Serie also auch selbst zu sehen. Eine Awards gewinnende Transparent-Serie erzeugt diesen Wunsch sicher auch aber nicht in dem Maße wie, sagen wir, ein Game of Thrones.

Deshalb setzt Amazon jetzt auf Hits statt Masse bei den Eigenproduktionen. Es geht nicht darum, allen Abonnenten jeden Tag frische TV-Unterhaltung bieten zu können. Es reicht wenn alle paar Monate ein Hit auf Amazon Video läuft, den man auf keinen Fall verpassen möchte. (Denn wenn der gemeine Prime-Abonnent gerade keine Amazon-Serien schaut, kann er/sie immer noch schnell geliefert einkaufen, Kindle-Bücher leihen, Musik streamen usw. usf.)

Das optimale Szenario für Amazon wären also zwei, drei große Hit-Serien, die man über das Jahr verteilt ausstrahlen kann. […]

Man kann heute davon ausgehen, dass allein “The Grand Tour” sichtbar die Nadel für Amazon Prime bewegt hat.

​Zählt man Man in the High Castle dazu, dürfte diese Aussage zutreffen. Viele, verschiedene Nischenserien allein scheint als Ansatz für Prime Video nicht ausreichend funktioniert zu haben. (Oder anders und positiver ausgedrückt: Das Potenzial bei internationalen Hits ist für Amazon um ein Vielfaches größer.)
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​Weiter:

Eine auf den westlichen Märkten erfolgreiche Serie mag auf den westlichen Märkten neue Abonnenten bringen. Aber für Amazon sind Investitionen in Serien, die in allen Märkten funktionieren, auf denen es Prime gibt, sinnvoller. Amazon wird also verstärkt in den Mainstream und wohl eher auch auf Nummer Sicher gehen.

Nicht nur auf der Nachfrageseite sondern auch auf der Kostenseite ergibt das für Amazon Sinn: TV-Produktionen zeichnen sich wie alle Medienproduktionen durch hohe Produktionskosten und vernachlässigbare variable Kosten aus. Auf je mehr Märkte Amazon seine Eigenproduktionen erfolgreich verteilen kann, umso mehr Kapital kann das Unternehmen nachhaltig in die Produktion stecken. (Was wiederum die Wahrscheinlichkeit eines Mainstream-Spektakels erhöht. Zumindest auf dem Papier.)

Deswegen sucht Amazon nun wortwörtlich “big shows that can make the biggest difference around the world”.

​Dazu passt nicht nur „Herr der Ringe“, sondern auch der Bieterwettkampf um Rechte an James Bond (das einzige internationale Film-Franchise, das noch nicht zu Disney gehört) und Sportrechte. Hier noch einmal der Nebensatz aus dem Mediapost-Artikel, den ich oben zitiert hatte: „[…]with an emphasis on big-budget original shows and sports rights.“

Teure Prestige-Serien und Sportevents = Must-See-TV

Meine abschließenden Bemerkungen im K5-Blog:

Diesen strategischen Überlegungen folgend, kann man also davon ausgehen, dass Amazon:

– Künftig weniger Geld in ‚kleinere‘ Eigenproduktionen steckt.
– Sehr viel Geld in internationale Prestige-Franchises investiert, die auf Must-See-TV ausgelegt sind.
– Mehr Sport-Streaminglizenzen erwirbt. Auch und gerade in Märkten wie Deutschland. […]

Die abschließende Frage lautet: Was ist die Antwort des Handels auf eine Welt, in welcher der Massenmarkt morgen dank Massenunterhaltung à la “Game of Thrones” mehrheitlich aus Prime-Haushalten bestehen wird?

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Das Entscheidende an Amazon Key

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Amazon-key

Amazon Key ist ein logischer nächster Schritt für das Unternehmen: Ein technische Lösung dafür, Pakete einfach in die Wohnung zu liefern, auch wenn niemand gerade zu hause ist.

Interessant ist also vor allem, wie Amazon das angeht.

Zunächst, CNet über die wesentlichen Punkte von Amazon Key:

Amazon Key works with the company’s new Cloud Cam security camera, a smart door lock and the new Key app. It will be available only for Prime members. Besides deliveries, the service can be used to let in guests and, in the coming months, will let customers schedule in-home visits from more than 1,200 businesses on Amazon Home Services, including house cleaners and dog walkers.

​​Zur Sicherheit:

Amazon stressed it’s worked hard to maintain privacy and security by training drivers not to enter a home and providing shoppers with a series of notifications throughout the delivery process. Also, customers can use the Key app to turn off in-home deliveries for any packages.

​Die Kosten und der Zeitplan:

An Amazon Key bundle — which includes the Cloud Cam, a smart door lock and an option for free installation — costs from $250 to $320 and goes on preorder Wednesday. The Amazon Key service launches in 37 US metro areas on Nov. 8.

The service works with three kinds of locks made by Kwikset and Yale, and Larsen said Amazon would like to integrate Amazon Key with more smart door lock makers.

Also, noch einmal zusammengefasst:

  1. Amazon Key denkt gleich andere Dienstleister wie Reinigungsdienste mit.
  2. Amazon Key denkt gleich smarte Türschlösser anderer Anbieter mit.
  3. Amazon Key ist Prime only. (Aktuell.)

Man kann den Schritt auch anders angehen, in einer kleiner gedachten Version:

Amazon isn’t the first to try out in-home delivery. Walmart last month said it’s testing straight-to-your-fridge grocery delivery with the help of smart-lock maker August Home and its in-home delivery program August Access. August Home already partners with a handful of service providers and the delivery company Deliv.

Der Unterschied ist offensichtlich: Amazon denkt Amazon Key von Anfang als Plattform, auf der die Dienste und Produkte auch von anderen Unternehmen stattfinden sollen. Bei der Lösung von Walmart dagegen baut das Startup August Home die Plattform.

Man muss heutzutage nicht mehr ausführen, wo die Marktmacht künftig liegt, sollte das Angebot abheben: Beim Plattformprovider.

Deshalb dürfte Amazon Key, sollte es erfolgreich sein, nicht Prime-exklusiv bleiben. Eine Plattform wie Amazon Key kann unzählige Bereiche abdecken, auch und gerade im B2B-Bereich.

Man denke auch etwa an eine Amazon Key-Plattform im Kontext von AirBnB oder Coworking-Spaces.

Amazon Key passt direkt zur ausführlichen Logistik-Analyse von Amazon, die ich vor kurzem auf dem K5-Blog veröffentlicht habe.

Amazon kann -auf unheimliche Art vertikal integriert- diese Dienste vorantreiben, wie kein anderer. Selbst mit Walmart im Boot hat es ein Startup dagegen vergleichsweise schwer.

In Deutschland, wo es auch Versuche in diese Richtung gibt, man denke etwa an Kiwi, ist die Verbreitung dieser Technologie aus kulturellen Gründen erschwert. Deshalb dürfte auch ein DHL hierzulande keine schnellen Erfolge mit etwas vergleichbarem verzeichnen dürfen. Amazon dagegen dürfte im Heimatmarkt USA früh wertvolle Erfahrungen sammeln dürfen, bevor Amazon Key außerhalb der USA verfügbar wird.

Amazon Key wird für ein paar Jahre vor allem für vielbestellende Prime-Kunden attraktiv sein. Für diese, und vor allem für Amazon, lohnt sich das natürlich. (Mehr lohnt sich für Amazon natürlich der Amazon Locker, weil dann der Weg zur einzelnen Wohnungstür für den Zusteller wegfällt. Amazon Key dagegen senkt nicht die Kosten, ‘nur’ den Umsatz, weil der Einkauf bei Amazon noch bequemer wird. Deshalb sind Amazon Key und co. auch nicht super-attraktiv für DHL und co.)

Mit Locker, Hub und Key wird das Amazon-Logistiksystem vielfältiger bei der letzten Meile als irgendein anderes konkurrierendes Angebot. Und damit attraktiver für wiederum selbst attraktive Kunden (Vielbesteller mögen auch gut aussehen, aber hier geht’s um den Umsatz.). Das wiederum führt nicht nur zur frühen Nachhaltigkeit das Systems sondern auch dazu, dass das System wachsen kann. Plattformen entfalten ihr Potenzial bekanntlich erst, wenn sie eine bestimmte Größe erreicht haben.

Und alles wird befeuert von Amazon Prime.

Siehe auch meine Anmerkungen zur Amazon Logistik hier auf neunetz.com.