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Big Tech

Hinter dem Amazon-Investment in Mobility-Startup Shuttl

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TechCrunch über das Investment von unter anderem Amazon in das indische Startup Shuttl:

Shuttl, a service that lets Indian city dwellers find seats on multiple bus routes through one app, announced today that it has raised a $11 million Series B led by Amazon India, Amazon Alexa Fund and Dentsu Ventures. Returning investors Sequoia Capital, Times Internet and Lightspeed Ventures also participated.

The Gurgaon-based startup’s last round of funding was a $20 million Series A announced in December 2015, just eight months after it launched.

Amazon Alexa Fund? Damit will Amazon doch Geräte mit Alexa-Funktionalität unterstützen und dadurch das Alexa-Ökosystem stärken. Was hat das mit Shuttl zu tun?

TechCrunch:

The Amazon Alexa Fund was created in 2016 to fund new voice technology. One of Shuttl’s most interesting features is “Chirp,” which verifies passengers by sending a sound from their mobile phones to the driver’s version of its app. The idea is that “chirping” is quicker than using tickets or passes and can therefore decrease delays on bus routes. The feature is powered by startup Chirp.io, which recently released a free version of its SDK.

Die potenziellen Einsatzzwecke von Alexa als Audio-Plattform sind vielleicht sehr viel vielfältiger als bisher angenommen..

Wie Android: Google investiert in KaiOS (Ex-Firefox OS), um überall verfügbar zu bleiben

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Die Übernahme von Android durch Google war ein offensiver Defensiv-Zug, auch wenn das zugegeben ziemlich albern klingt. Google hatte Angst, dass Microsoft die Marktmacht von Windows versuchen würde zu nutzen, um Google den Weg zum Endkunden entweder schwer oder zumindest teuer zu machen. In den Nuller Jahren waren wir alle noch naiv genug zu glauben, dass Microsoft möglicherweise im (damals Prä-iPhone noch nicht richtig existierenden) Smartphone-Sektor eine gleiche Marktmacht aufbauen würde wie auf dem Desktop.

Android war Googles Antwort auf diese hypothetische Gefahr.

Daniel Herbig auf heise:

22 Millionen US-Dollar investiert Google in das mobile Betriebssystem KaiOS, das sich vor allem an Entwickler von Feature Phones für Schwellenländer richtet. Durch die Investition will Google sicherstellen, dass künftig auch KaiOS-Nutzer Zugriff auf Google-Anwendungen wie Maps, Youtube und den Google Assistant haben, schreibt Entwickler KaiOS Technologies in einem Blog-Eintrag.

KaiOS ist ein Handy-Betriebssystem, das auf vielen sogenannten Feature Phones läuft – Kompromiss-Geräte zwischen einem vollwertigen Smartphone und einem klassischen Mobiltelefon, das nur telefonieren kann. Solche Feature Phones sind günstiger als Smartphones, lassen Nutzer aber trotzdem im Netz surfen. KaiOS lässt User per 4G mobil ins Internet, hat GPS und WiFi sowie einen eigenen App-Store. KaiOS basiert auf dem eingestampften Firefox OS.

Das Entscheidende hier ist, dass KaiOS einen Appstore hat und aufgrund seiner Featurearmut günstige Telefone, „Kompromiss-Geräte“, anspricht. Also das untere Marktsegment.

Die Relevanz von KaiOS ist zu vernachlässigen. Aber man weiß ja nie. KaiOS könnte ein Hit in Afrika oder Südostasien, zum Beispiel, werden. Besser also früh einen Fuß in der Tür, wenn es wichtig ist, alle Menschen erreichen zu können:

„Wir wollen sicherstellen dass Apps und Dienste von Google jedermann zugänglich sind, egal ob Desktop-, Smartphone- oder Feature-Phone-Nutzer“, wird Google-Manager Anjali Joshi im KaiOS-Blog zitiert. „Wir arbeiten mit KaiOS, um den Zugang zu Informationen für Feature-Phone-User weltweit zu verbessern“: KaiOS Technologies will das Geld von Google nutzen, um die Verbreitung von KaiOS-Geräten zu beschleunigen.

Google möchte nachvollziehbarerweise keinen Mittelsmann zwischen Suche und Suchenden, zwischen Googlediensten und Googlenutzern.

Blackberry, an das das ursprüngliche Android angelehnt war, verlor vor zehn Jahren rasant an Bedeutung. Microsoft sollte nie Erfolg haben im Mobile-Sektor neben Android und iOS.

Und heute zahlt Google Apple natürlich Milliarden jedes Jahr, um die Default-Suche auf iOS zu sein.

Im Vergleich dazu sind 22 Millionen $ Peanuts. Und KaiOS irrelevant.

Aber man kann ja nie wissen.

Warum Amazons Logistik-Plattform schneller wachsen wird als die meisten denken

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Amazon treibt seine Logistikanstrengungen weiter rasant voran. Neben Flex (P2P-Modell wie Uber), geht es jetzt zunehmend auch um lokale Zusteller, die die letzte Meile für Amazon übernehmen sollen.

Der Unterschied zur Zusammenarbeit mit DHL: Amazon orchestriert die gesamte Zustellung. (und lässt sich das auch nach außen branden) Nur die Ausführung, der ‚dumme‘ Teil, fällt auf die Subunternehmer.

Warum es wichtig ist: Wenn Amazon die eigene Logistik kontrolliert, „Ende zu Ende“, wie das Unternehmen selbst sagt, wird Amazon (und damit auch der Amazon Marktplatz) in der Lage sein, Onlinehandel in Qualität, Vielfalt und Bequemlichkeit anzubieten, wie wir ihn heute noch nicht kennen. Eben weil die klassische Paketzustellung von DHL und co. sehr enge, starre, aber trotzdem unsichtbare Grenzen zieht.

Jochen Krisch auf Exciting Commerce:

Wer eine Flotte mit 40 Fahrzeugen betreibt, könne mit Umsätzen bis zu 4,5 Mio. Dollar rechnen, heißt es in den Werbe-Unterlagen.

Auch hierzulande tritt Amazon seit drei Jahren („Amazon baut Amazon City Logistik für Deutschland auf“) gegen DHL & Co. an und hat zuletzt vier regionale Transportgesellschaften gegründet.

Taylor Soper berichtet auf Geekwire vom Presseevent:

It’s “the next big building block of our end-to-end supply chain,” said Dave Clark, the Amazon executive who oversees the worldwide delivery logistics infrastructure for the e-commerce giant, in an interview with GeekWire, after a preview of the service for reporters in Seattle on Wednesday.

Amazon is announcing the new “Delivery Service Partners” program tonight. It’s the company’s latest move to build its own alternative to (if not yet a replacement for) USPS, FedEx, the U.S. Postal Service and other traditional shipping companies and postal services.

Und mehr Details:

The new program lets anyone run their own package delivery fleet of up to 40 vehicles with up to 100 employees. Amazon works with the entrepreneurs — referred to as “Delivery Service Partners” — and pays them to deliver packages while providing discounts on vehicles, uniforms, fuel, insurance, and more. They operate their own businesses and hire their own employees, though Amazon requires them to offer healthcare, paid time off, and competitive wages. Amazon said entrepreneurs can get started with as low as $10,000 and earn up to $300,000 annually in profit.

Logistik aufbauen braucht seine Zeit. Aber Amazons Reise wird schneller gehen als die meisten Beobachter denken.

Die Gründe sind simpel:

  • Plattformansatz: Auf einen Marktplatz/Plattformansatz zu setzen, erlaubt eine schnellere Expansion, als alles inhouse und klassisch mit Subunternehmen zu machen. (wie es etwa DHL macht.) In-house + lokale professionelle Zusteller + Flex heißt für Amazon: Flexible Kapazitäten schnell aufzubauen.
  • Nachfrage: In Verbindung mit dem eigenen Geschäft, klassisch plus Marktplatz, wird Amazon die Nachfrage nach der eigenen Logistik nicht ausgehen. Das beeinflusst die Investmententscheidungen entsprechend. (Siehe im Gegensatz dazu etwa Logistik-Startups, die nicht auf einen 10-Jahres-Plan setzen können.)
  • Digitale Koordination: Nicht nur Uber und Flexbus profitieren von der Allgegenwärtigkeit der Smartphones, um neue Transportdienste zu etablieren und zu koordinieren. Auch Amazon kann darauf aufsetzend eine Koordination von sehr vielen von einander unabhängigen Parteien zentral organisieren. Die Optimierung auf Gesamtsystemebene findet dann in den Amazon-Servern statt.
  • Perspektive: Mit Amazon Key, Hub usw. usf. schafft sich Amazon weitere Flexibilitäten und, ganz nebenbei, das Fundament für das für Endkunden bequemste System. Entsprechende Effekte auf Nachfrage und Preiselastizität folgen..

Logistik aufzubauen, dauert trotzdem seine Zeit. Aber gerade deshalb sollten DHL und co. sich warm anziehen. Weil ihre (modellseitig weitergedachten) Antworten heute bereits stehen müssten, um übermorgen mit der Amazon-Plattform mithalten zu können. Stattdessen werden DHL und Hermes aller Voraussicht nach irgendwann ein Puzzleteil von vielen in Amazons „Google News für Logistik“ sein.

Denn Amazon geht den vielversprechenderen Weg.

Amazon ist der Dirigent und macht den Rest des Marktes zum Orchester.

Mehr zum Thema:

Anmerkungen zu Apples geleakter künftiger Medienstrategie, Musik, TV, News, alles in ein Bündel zu stecken

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Apple kauft fleißig Video-Inhalte ein, von Oprah über Asimovs Foundation bis zu einer Serie mit Jennifer Aniston und Reese Witherspoon. (Und das sind nur die bekannt gewordenen Projekte.) Aber noch weiß niemand so richtig, wie ihr Videoangebot aussehen wird.

Jessica Toonkel auf The Information bringt Licht ins Dunkel: „Apple Eyes Streaming Bundle for TV, Music and News“ (paywall):

Apple is considering creating a single subscription offering that would encompass its original TV shows, music service and magazine articles, two people familiar with the company’s plans told The Information.

Such an ambitious offering would bear some similarity to Amazon’s Prime service, which spans video, music and some news. Yet it would be sharply different from many other subscription media services, which tend to be focused on one specific entertainment area.

The Information gehört zu den bestinformierten Publikationen im Techbereich. Deshalb kann man dieses Gerücht durchaus ernst nehmen. Es ist auch nicht das erste Mal, dass das Gerücht die Runde macht, Apple wird Video und Musik in ein Abonnementangebot werfen.

Ein paar Gedanken zu Apples Medienbündel:

  • Ein Blick auf die Überschrift reicht aus, um die erste Assoziation „Amazon Prime“ aufkommen zu lassen. Prime ist ein extrem erfolgreiches Bündel über Produktkategorien und Branchen hinweg. Amazon Prime ist das größte Bündelexperiment der Wirtschaftsgeschichte. Prime sichert Amazon auch eine begehrte Kundengruppe: Haushalte mit höherem verfügbaren Gehalt. Das passt auch zu Apple: Solch ein Bündel zielt auf den Premium-Markt, also da wo sich Apples Kunden eh tummeln.
  • „There are only two ways to make money in business: One is to bundle; the other is unbundle.” – Jim Barksdale, (via u.a.)
  • Es bleibt offen, wie Apple sein vertikales Geschätsmodell mit dem horizontalen Medienmodell zusammen bringen will. Vertikal heißt: Devices an das obere Segment im Markt verkaufen. Horizontal heißt: Das Medienangebot auf allen verfügbaren Plattformen bereitstellen, damit die Kunden es überall nutzen können, nicht nur auf Apple-Geräten. Apple Music gibt’s auch auf Android. (Den Vorgänger Beats Music gab es auch auf Android.) Aber das muss nichts heißen. Apple will/muss iPhones, iPads, Apple TVs und HomePods verkaufen.
  • Muss Apple wirklich in das Inhaltegeschäft einsteigen? Der vorherige Punkt zeigt die internen Reibungspunkte auf: Egal, was Apple macht (Alles auf Apple-Geräten halten; oder geräteagnostisch Medien anbieten), es gibt keinen optimalen Weg. Entweder der Services-Vorteil für die Geräte bleibt auf der Strecke oder das Medienangebot sieht sich einem vergleichsweise kleinen Markt gegenüber. („Nur“ Apple-Kunden)
  • Muss Apple wirklich in das Inhaltegeschäft einsteigen? Pt. 2: Radiosender, Sitcoms? Ist das wirklich das, womit ein Apple seine Zeit verbringen sollte? Warum baut Apple nicht plattformspezifische Features, die ein Spotify oder Netflix oder Hulu oder Deezer in die Lage versetzen, Dinge zu tun, die sie auf Android nicht tun können.
  • Oder noch einmal anders: Apple hat mit der Files-App auf iOS Cloudspeicher von Dropbox bis OneDrive noch austauschbarer gemacht, als sie bereits sind; und einen Anreiz geschaffen, trotzdem mitzumachen (Dank Marktmacht neue Hygienefunktionen etablieren..). Ähnliches wäre auch für Mediendienste auf Plattformebene möglich. (Wohl eher nicht im Videobereich. Dafür ist Netflix bereits zu stark.)
  • Es entsteht schon seit geraumer Zeit ein eigenes Apple-Universum. Apple News beispielsweise liefert enorm viele Leser in den USA; die in Apple News angezeigten Top-Artikel werden hinterzimmermäßig von Verlagsvertretern an Apple-Mitarbeiter in einem Slack-Channel gepitcht. Der viel gelobte redaktionelle Ansatz.. (Die Nachteile sollten offensichtlich sein.)

Trotz all der Fragen und Bedenken ergibt ein großes, Kategorien übergreifendes Medienbündel von Apple Sinn. Nicht nur weil Apple kein Geld direkt mit Musik machen muss (und deshalb mehr Spielraum mit dem vorgegebenen Preis der Majorlabels hat als etwa Spotify).

Apple selbst weiß offenbar auch noch nicht, wie es denn mal aussehen soll, das Bündel. The Information:

But questions remain about Apple’s ultimate TV distribution strategy, which is overseen by software and services chief, Eddy Cue. It isn’t clear if Apple would roll out some of its original programming for free initially and then bundle it with the other services, the people said. The discussions at Apple are still ongoing about what the subscription service ultimately will look like and could change, they said.

Benjamin Mayo auf 9to5mac über mehr Details:

The report says Apple will allow customers to subscribe to each service separately, perhaps there is a cost saving in subscribing to the all-encompassing package compared to paying for each individually however.

Echoing a timeline previously reported by Bloomberg, The Information says the company wants to a launch an Apple branded news subscription service in 2019. The company acquired Texture in March of this year, a $9.99/mo subscription service that unlocked access to more than 200 premium magazines.

The timeline for Apple’s original content TV efforts is still murky, but there are some hints that the first shows will be ready to air later next year. TV show production is often prone to delays and setbacks, but Apple has enough shows in the wings at the moment that it should still have a healthy offering even if only half of the orders are ready in 2019.

Es wird spannend zu sehen sein, wie das Medienbündel dann konkret ausgestaltet sein wird.

Nachhaltigkeit, Retouren und der Amazon-Skandal

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Mark Steier sehr lesenswert auf Wortfilter über den Retouren-Skandal um Amazon und die Retouren-Praxis im (Online-)Handel:

Ein Ansatz ist oftmals, sich die Ware erst gar nicht zurücksenden zu lassen. Nämlich dann, wenn der tatsächliche Warenwert so gering ist, dass er die Kosten einer Rücknahme nicht übersteigt. […]

Ein anderer Ansatz kann aber auch sein, dass Waren in ein B-Waren-Lager gelangen, da die individuelle Zustandsprüfung jeder Rückgabe fehleranfällig ist. Sprich, alle Retouren werden über einen gesonderten Kanal angeboten. […]

Liegen Neudefekte vor, wünschen Hersteller selten einen Rückversand der Ware. Sie schreiben dem Handel vor, die Ware zu ersetzen und fehlerhafte anschließend auch zu vernichten. […]

Rückgaben sind für jedes Unternehmen echte Kostenfaktoren. Die Warenvernichtung kann eine wirtschaftliche Option sein oder wird gar gesetzlich vorgeschrieben (Hygieneartikel oder Produkte mit einer Mindesthaltbarkeit). Grundsätzlich versucht aber jeder Händler, seine Kosten aktiv zu steuern und zu senken.

In meinem Studium (vor gefühlten 100 Jahren) hatte ich auch eine SVWL-Vorlesung zum Thema Nachhaltigkeit belegt​. Unterm Strich die wichtigste Erkenntnis daraus: Die nachhaltige Lösung ist nicht immer offensichtlich. Denn dafür muss immer der gesamte involvierte Prozess betrachtet werden. (Während die „offensichtliche“ Lösung nur diejenige ist, deren nach außen sichtbarer Schritt genehm erscheint.) Hier zum Beispiel: Der komplette Rücktransport von Produkten ist nicht nur teurer sondern auch weniger nachhaltig als die Vernichtung der Produkte. (Besser wäre natürlich weder das eine noch das andere tun zu müssen, aber wir reden eben über eine Situation, bei der die Entscheidung zwischen diesen beiden Optionen liegt.)

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Alexa: Wie fehlerhaft dürfen Sprachassistenten sein?

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Stephan Dörner auf t3n:

Seit es Technik gibt, gibt es auch Bedienfehler – mit dem Potenzial für fatale Fehler. Im Falle des Echo-Lautsprechers mit Amazons Sprachassistent Alexa spricht der E-Commerce-Riese nun von einer „unwahrscheinlichen Verkettung von Ereignissen“. […]

Die Software im Echo-Lautsprecher habe zunächst einmal in dem Gespräch fälschlicherweise ihren Namen „Alexa“ herausgehört, erklärte Amazon unter anderem dem Finanzdienst Bloomberg. Das startet die Aufnahme, damit das Assistenzprogramm Sprachbefehle ausführen kann. Später glaubte Alexa, den Auftrag „Verschicke Nachricht!“ („Send Message“) gehört zu haben und fragte zurück „an wen?“. Das Paar schien diese Frage jedoch nicht gehört zu haben und unterhielt sich einfach weiter – Alexa filterte unterdessen aus dem Gespräch etwas heraus, was einem der Namen auf der Kontaktliste ähnelte.

Das klingt nach einer wirklich außergewöhnlichen Aneinandereihung von unglücklichen Umständen. Sprachassistenten werden aufgrund ihres additiven Interfaces (Spracheingabe setzt sich neben Multitouch (und Maus)) einen permanenten Platz in unserer Welt künftig haben. Daran führt kein Weg vorbei.

Wie weit die Nutzung dieser Devices gehen wird, hängt aber stark von der konkreten, technischen Umsetzung ab. Immerhin sind nicht wenige Nutzer (zum Teil irrational) misstrauisch gegenüber Smart Speakern.

In diesem konkreten Fall heißt das: Amazon läuft Gefahr, dass Alexa-Nutzer die Kommunikationsfunktionen von Alexa wieder abstellen. Sicher ist sicher. Dann werden die Echos zwar weiter benutzt, aber Amazon vergibt sich die Chance, einen eigenen Kommunikationsdienst zu etablieren.

Ich kann Stephan Dörner hier deshalb nicht hundertprozentig zustimmen:

Was hier mit Echo passiert ist, ist deutlich harmloser – und vergleichbar mit dem Handy in der Hosentasche, das ungewollt Anrufe tätigt. Solche Fehler werden immer wieder passieren. In wenigen Jahren werden wir uns daran gewöhnt haben, dass auch mit Sprachassistenten Fehler passieren. Es wird uns keine Schlagzeile mehr wert sein.

Es stimmt, dass solche Fehler passieren können und dass die Neuartigkeit der Technik diesem Vorfall mehr Aufmersamkeit beschert, als er vielleicht verdient hat.

Aber diesen Devices wird nur dann vertraut, wenn man davon ausgehen kann, dass private Gespräche in der Wohnun privat bleiben und nicht versehentlich an Freunde und Familienmitglieder geschickt werden.

Nochmal: Sprach-Interfaces wie Alexa, Cortana und Siri gehen nicht mehr weg. Sie sind hier und ihre Nutzung wächst rasant an. Und sie ist auch nicht per se ‚problematischer‘ als die Nutzung von Smartphones.

Aber wer das Potenzial dieses Marktes heben will, hat die Technik besser im Griff. Interessant wird es schließlich erst, wenn die Echos dieser Welt über die Nutzung als Timer und Musikstreamingclient hinauswachsen.

1,3 Milliarden Fake-Accounts in einem Jahr

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Eine kaum vorstellbar große Zahl, die man allen Journalisten an’s Herz legen möchte, die kopfschüttelnd auf Facebook schauen und fragen, warum das Unternehmen seine Probleme nicht einfach löse, während die eigene Onlineredaktion an der Kommentarspalte mit wenigen hundert Kommentatoren scheitert.

Recode:

Facebook disabled nearly 1.3 billion “fake” accounts over the past two quarters, many of them bots “with the intent of spreading spam or conducting illicit activities such as scams,” the company said on Monday.

Facebook disabled 583 million accounts in Q1 2018, down from 694 million accounts in Q4 of last year, a decrease the company attributes to its “variability of our detection technology’s ability to find and flag them.”

​Als Zuckerberg in einem der jünsten Hearings als eine Antwort darauf, wie sie Probleme wie Hate Speech angehen wollen, mit AI antwortete, erntete er viel Gelächter von Laien. Zum Teil zu Recht: Es ist die offensichtlichste PR-Antwort, die die Lösung auf eine Technologie schiebt, die in ein paar Jahren so weit sein soll. Eine Nicht-Antwort. Zum Teil aber nur. Denn dahinter steckt auch ein Teil Wahrheit.

Zum einen kann Facebook dank seiner Größe diese Dinge nur automatisiert oder zumindest halbautomatisiert lösen. Zum anderen machen sie das bereits an vielen Stellen:

Facebook says it finds most of the accounts on its own using software algorithms, but a small percentage — about 1.5 percent of the disabled accounts — were discovered after they were flagged by Facebook users.

Facebook hat nun wirklich keinen Welpenschutz mehr verdient. Aber das heißt nicht, dass die Herausforderungen, denen sie sich gegenübersehen, überschaubar wären.

Apple vs. Amazon

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Big Tech wird oft in einen großen, gemeinsamen Korb geworfen. Dabei unterscheiden sich die großen Tech-Konzerne fundamental von einander und einen sich nur in wenigen Dingen: Genuin digital, unbarmherzig, paranoid1, vielleicht auch ein bisschen größenwahnsinnig2, effizient und marktgestalterisch. Und natürlich erfolgreich wie wenig bis nichts in der Wirtschaftsgeschichte vorher.

Das sollte aber nicht darüber hinwegtäuschen, dass abseits der fundamentalen Gemeinsamkeiten die Unterschiede wortwörtlich nicht größer sein könnten.

Ben Thompson hat es knackig auf den Punkt gebracht auf Stratechery. Apple und Amazon zum Beispiel könnten sich nicht stärker von einander unterscheiden. Zwei Extreme an den gegenüberliegenden Enden in praktisch allen Dimensionen:

Apple sells products it makes; Amazon sells products made by anyone and everyone. Apple brags about focus; Amazon calls itself “The Everything Store.” Apple is a product company that struggles at services; Amazon is a services company that struggles at product. Apple has the highest margins and profits in the world; Amazon brags that other’s margin is their opportunity, and until recently, barely registered any profits at all. And, underlying all of this, Apple is an extreme example of a functional organization, and Amazon an extreme example of a divisional one.

These points are all, of course, interrelated: Apple’s organizational structure, focus, and release-focused development cycle enable it to create highly differentiated products, even as the exact same structure, focus, and development cycle underly the company’s struggles in iterative services.

Similarly, Amazon’s highly modular structure, varied businesses, and iterative approach to those businesses enable it to create services with itself as its first, best, customer, and then extend those services to developers and retailers, even as the exact same factors lead to product disasters like the Fire Phone.

Both, taken together, are a reminder that there is no one right organizational structure, product focus, or development cycle: what matters is that they all fit together, with a business model to match. That is where Apple and Amazon are arguable more alike than not: both are incredibly aligned in all aspects of their business. What makes them truly similar, though, is the end goal of that alignment: the customer experience.

Big Tech ist längst zu groß, um in einen Korb geworfen und gemeinsam sinnvoll analysiert zu werden.

  1. Weil alle auf der C-Ebene Christensen gelesen und verstanden haben. ↩
  2. Weil Software so mächtig ist. ↩

Logistik-Plattform Amazon Key zeigt uns, wo die Paketreise hingeht

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So baut man eine Logistik-Plattform. Amazon Key wird für Amazon zum, yes, Schlüssel der Zustellung, der letzten Meter also. Und zwar für alles, was privat und abschließbar ist.

Tobias Költzsch auf Golem:

Amazon hat seinen neuen Service Amazon Key gestartet: Käufer können sich darüber ihre beim Onlinehändler bestellten Waren direkt in den Kofferraum ihres Pkw liefern lassen. Der Dienst ist für Prime-Mitglieder kostenlos und steht zunächst nur Kunden in den USA zur Verfügung.

Um Amazon Key nutzen zu können, müssen Kunden dem Onlinehändler über eine spezielle App den Zugriff auf die Verriegelungsfunktion ihres Wagens erlauben. Amazon Key kann nur mit einer Reihe von vernetzten Pkw verwendet werden: Aktuell können Besitzer eines Wagens von Chevrolet, Buick, GMC, Cadillac und Volvo den Service nutzen, sofern ihr Auto nach 2015 produziert wurde und sie über ein On-Star- beziehungsweise On-Call-Konto verfügen.

Hier die Pressemitteilung.

Erstaunlich, dass bis heute Logistiker von UPS und FedEx bis DHL und Hermes nicht vehement(!) an vergleichbaren Services arbeiten. Sie sind (oder schon fast: waren) es, die in der beneidendswerten Lage sind, im Zentrum des Handels von morgen zu stehen. Denn irgendjemand muss die Produkte schließlich immer zum Kunden bringen.

Wird die Lieferung in Kofferräume den Paketstau lösen? Nein. Aber in Verbund mit Amazon Locker, Amazon Hub, Amazon Flex, Amazon Key in die (leere) Wohnung usw. usf. zeichnet sich ein zukünftiges Bild der Zustellung ab.

Amazon arbeitet bekanntlich bereits an Drohnen. Es sollte jedem auch ohne öffentliche Gerüchte klar sein, dass das Unternehmen auch an eigenen „bodenständigeren“ Zustellungsvehikeln arbeitet. (um nicht die einengenden Begriffe Auto oder LKW zu benutzen)

Vielfältige, flexible (redundante) Optionen reduzieren theoretisch nicht nur langfristig die Last auf das System (weil es agiler wird), sondern schaffen für Amazon kurzfristig bereits Einblicke darin, was verfolgenswert und ausbaufähig ist.

Je vielfältiger es wird, desto wichtiger wird natürlich die Rolle derjenigen, die im Zentrum des Ganzen alles koordinieren..

Siehe auch:

Was 100 Millionen Amazon Prime-Accounts wirklich bedeuten

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Amazon-Prime-2018

Endlich eine vernünftige Ansage von Jeff Bezos. Statt relativer Wachstumszahlen die erste Zahl, wie viele Prime-Accounts Amazon weltweit hat.

Warum es wichtig ist: Amazon Prime ist ein kategorienübergreifendes Bündel, das den Onlinehandel in den nächsten Jahren sehr stark prägen wird. Denn Prime bindet die Haushalte mit überdurchschnittlichem Einkommen in vielen Produktkategorien an Amazon. Da der Onlinehandel naturgemäß langsam aber sicher dem klassischen Handel den Rang abläuft, wird Prime viele direkte und noch mehr indirekte Auswirkungen auf die gesamte Wirtschaft haben. Denn auch eine Strategie abseits Amazons muss die Existenz von Amazon und Prime mitdenken, wenn die Durchdringung von Prime in der Bevölkerung entsprechend hoch sein wird.

Zwei Beispiele, was mit ‚gesamte Wirtschaft‘ gemeint ist: 1. Amazon stößt bereits ohne Prime in’s Kern(werbe)geschäft von Google vor. Die Endkundenbindung von Prime verstärkt das noch weiter. 2. Video ist ein wichtiger Weg für Amazon, um neue Prime-Kunden zu gewinnen. Folge: Hohe Investitionen in eigene Inhalte. Indirekte Folge: Gemeinsam mit Netflix macht Amazon Prime Video mit On-Demand-Streaming das lineare TV überflüssig. Aus beidem kommende weitere indirekte Folge: TV-Werbebudgets werden zumindest zum Teil zu Amazon wandern.

Aus dem diesjährigen Shareholders-Letter von Jeff Bezos:

13 years post-launch, we have exceeded 100 million paid Prime members globally. In 2017 Amazon shipped more than five billion items with Prime worldwide, and more new members joined Prime than in any previous year – both worldwide and in the U.S. Members in the U.S. now receive unlimited free two-day shipping on over 100 million different items. We expanded Prime to Mexico, Singapore, the Netherlands, and Luxembourg, and introduced Business Prime Shipping in the U.S. and Germany. We keep making Prime shipping faster as well, with Prime Free Same-Day and Prime Free One-Day delivery now in more than 8,000 cities and towns. Prime Now is available in more than 50 cities worldwide across nine countries. Prime Day 2017 was our biggest global shopping event ever (until surpassed by Cyber Monday), with more new Prime members joining Prime than any other day in our history.

heise online beschreibt die Neuigkeit so:

Das starke Wachstum an Abonnenten hatte sich bereits im jüngsten Geschäftsbericht [2]niedergeschlagen: Im vierten Quartal legte der Umsatz mit Prime-Abogebühren im Jahresvergleich um 49 Prozent auf 3,2 Milliarden US-Dollar, umgerechnet etwa 2,6 Milliarden Euro, zu.

​Der Umsatz der Jahresgebühren ist allerdings die letzte Zahl, auf die man schauen sollte. Prime verändert das Verhältnis zwischen Kunden und Amazon, weil Prime-Abonnenten mehr auf Amazon kaufen und, zum Beispiel, für die meisten Produkte keine Preisvergleiche mehr außerhalb von Amazon machen. Amazon löst bereits für immer mehr Kunden in westlichen Ländern Google als Preissuchmaschine ab; für Prime-Kunden steht Google Shopping gar nicht mehr zur Debatte.
​
Prime hat auch Auswirkungen auf den Marktplatz von Amazon und sorgt für einen positiven Feedbackloop, der die Service-Qualität des Marktplatzes für Endkunden steigert und die vertikale Integration der Drittanbieter in die Amazon-Dienste beschleunigt.

Vor zwei Jahren schrieb ich im mittlerweile eingestellten Early Moves-Blog:

[…]the Prime flag is more and more seen as a hygiene factor for Prime customers. Meaning: Prime subscribers only choose amongst products on Amazon with the Prime flag because these arrive as fast as possible.

It is a fascinating platform dynamic that almost automatically increases the efficiency of the marketplace and makes the marketplace as a whole more attractive in the process. It makes the Prime offering richer for subscribers. And, because these subscribers buy more than other groups of customers online, it increases sales significantly for sellers. […]

Quick Candles sells now 20% more of those products made Prime-eligible compared to a year before without the Prime flag.​

Diese sich selbst verstärkende Verbindung zwischen Prime und Marktplatz hat direkte Auswirkungen auf das Potenzial von Amazon Logistics. Sprich: Amazon schafft sich dank der Distributionssteigerung auf dem Amazon Marktplatz durch das Prime-Häkchen und der Tatsache, dass nicht jeder Händler den Prime-Anforderungen ohne Amazons Fulfillment-Hilfe nachkommen kann, Nachfrage für die eigenen Logistik-Dienstleistungen und mehr. (Diese Dynamiken sind kein Zufall und werden von Amazon direkt forciert.)

Besonders hier in Deutschland spielen die Schwächen von DHL und Hermes langfristig deswegen in die Hände von Amazon. Sie treiben mit ihrem Versäumnis, dem Marktwachstum nachzukommen, die rasant wachsende Zahl der Amazon-Händler dahin, wo Prime logistisch erfüllt werden kann; und zwar auch und besonders zu Weihnachten..

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Bezos im Brief an die Shareholder über Drittanbieter auf dem Marktplatz:

In 2017, for the first time in our history, more than half of the units sold on Amazon worldwide were from our third-party sellers, including small and medium-sized businesses (SMBs). Over 300,000 U.S.-based SMBs started selling on Amazon in 2017, and Fulfillment by Amazon shipped billions of items for SMBs worldwide. […]

SMBs selling on Amazon come from every state in the U.S., and from more than 130 different countries around the world. More than 140,000 SMBs surpassed $100,000 in sales on Amazon in 2017, and over a thousand independent authors surpassed $100,000 in royalties in 2017 through Kindle Direct Publishing.

Der künftige Erfolg Amazons als allumfassender Branchendienstleister fusst auf diesen drei Hauptsäulen1:

  1. Amazon Marktplatz
  2. Amazon Prime
  3. Amazon Logistics

(1) schafft die Grundlage, (2) verstärkt den Absatz über (1) und verbessert das Kundenerlebnis und (3) ist (in naher Zukunft) die Dienstleistung für alle.

100 Millionen Prime-Accounts entsprechen natürlich, Familien sei dank, sehr viel mehr Nutzern. Deshalb ist es sinnvoller von 100 Millionen Haushalten denn von 100 Millionen Nutzern in diesem Zusammenhang zu sprechen.

Spannend wird es, wenn Amazon diesen Umstand noch stärker ausspielt und stärker Angebote für Familien strickt. Da ist bis jetzt zwar nicht nichts aber doch erstaunlich wenig passiert.

Vor diesem Hintergrund auch interessant ist dieser Abonnentenvergleich:

  • Netflix: 125 Millionen
  • Amazon Prime: 100 Millionen
  • New York Times: 3 Millionen

In diesen drei Zahlen stecken einige Erkenntnisse über die Verschiebung auf den Märkten.

Ich beschäftige mich seit vielen Jahren mit dem Thema Amazon Prime, das trotz seiner Medienpräsenz in meinen Augen nachwievor sehr stark unterschätzt wird. Ein paar Auszüge:

2013: Amazon Prime: Das größte Bündelungsexperiment der Wirtschaftsgeschichte
2015: Wie sich Amazon mit Amazon Prime die attraktivste Kundengruppe sichert

Wer Prime verstehen will, sollte unbedingt diese beiden Analysen von mir lesen:

Meine zahlreichen (englischen) Analysen auf dem eingestellten Early Moves Blog.

Und vor kurzem hier zu einem der wenigen Hoffnungsschimmer gegen Prime: Macht der Bündel: Wie Spotify Amazon Prime gefährlich werden kann

  1. Es sind nicht die einzigen Säulen. Alexa ist die offensichtlichste nächste Säule. Außerdem: Dash Buttons und DRS. AWS dagegen ist natürlich ein sehr wichtiger, erfolgreicher Geschäftsbereich für Amazon, spielt auf dieser Ebene aber nicht in die anderen Tätigkeiten hinein. ↩