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Amazon baut eine Plattform für Abonnements mit „Subscribe With Amazon“

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Amazon hat mit ‚Subscribe With Amazon‘ einen Marktplatz für Abos (US only zunächst) vorgestellt, in dem vom New Yorker bis Dropbox alles vertreten sein kann, was digital abonniert werden kann.

Wie ich das mit diesen Dingen mache, habe ich dieses neue Angebot von Amazon bei den Early Moves analysiert:

First, some context:

  • Digital services, aside from ad-financed ones, are mainly making money with subscriptions, mobile apps included. So, subscriptions are a very strongly groing ‘category’.
  • Media consumption is moving towards subscriptions. (Netflix, Spotify) Amazon realized this a long time ago and acted accordingly: Amazon Video, Kindle Unlimited.
  • Subscriptions can be very powerful: They change the cash flow and thus the calculations and thus can change dramatically the underlying business model.
  • Subscriptions can be bundled, as Amazon did with Amazon Prime.

Now, for Subscribe With Amazon within that context:

  • Imagine a layer connecting all kinds of subscriptions. At first this may look just like a payment service. And it sure is! For consumers ‘Subscribe With Amazon’ can become a (the?) place to see all subscriptions.
  • This is already a nice, low-effort tax model for Amazon. Amazon already has significant scale on the consumer side making Amazon a natural choice for a lot of subscription services.
  • But of course, this becomes interesting once Amazon moves away from just providing a place for selling and buying subscriptions and goes into organizing/aggregating mode: Amazon can bundle subscriptions and sell those bundles. As bundles do, everyone wins if done correctly: The services find more customers, the customers get services for less money, and Amazon, well, the company gets to collect its marketplace tax.
  • This becomes also possible by virtue of getting market data to analyze. Which Amazon already has in troves and will get more so with this marketplace. It is market insights no one else has. Amazon can (and will) use that to package and price bundles accordingly with partners who will jump on board. And, again, make no mistake: A lot will as this will make a lot of sense for most subscription providers.
  • Now, add Amazon Prime into the mix. What third-party services might Amazon add in the future to Prime? What “Prime bundles” or “Prime subsriptions” may Amazon introduce? Those could be discounts and/or premier tiers at other services. As with the Amazon Marketplace, Prime become the flywheel for ‘Subscribe With Amazon’. And even more so, as Prime itself is already a subscription it lends itself well to get connected with other subscriptions. There are already at launch the first exclusive offers for Prime members available: Fitstar by Fitbit and Texture Premium (an aggregator of digital magazine content) use this, for example.
  • Now think about stuff like meal-kit subscriptions à la Blue Apron or the fashion subscription Rent the Runway Unlimited within this new context.

Amazon legt hier gerade die Basis, um sehr viel Richtung Abos machen zu können. Da Abonnements neben Werbung das wichtigste Erlösmodell online werden, wenn sie es nicht bereits sind (ich würde sagen, sie sind es bereits), macht Amazon hier gerade ein mächtiges Feld auf.

Nicht jede Form von Unternehmen kann überleben

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Philip Banse hat (unter anderem) mich für Deutschlandradio Kultur zu einem Beitrag über das Wachstum des Onlinehandels in alle Richtungen (Umsatz, konzeptionell (Alexa), etc.) interviewt. Man kann sich den Beitrag hier anhören und/oder das Transkript lesen: „Digitaler Kaufrausch – Wenn Warenwelt und wahre Welt verschmelzen“

Hier ein paar Zitate von mir:

„Nicht jede Form von Unternehmen kann überleben, nicht jedes Unternehmen kann überleben und es gibt ganze Kategorien an Unternehmen, für die es fast keine Zukunft gibt. Das muss man einfach so sagen.“

Das ist eine ernste Tatsache, die in Deutschland kaum Beachtung findet. Das liegt unter anderem auch daran, dass die einzigen ‚unabhängigen‘ Stimmen in den Branchendebatten Berater sind, die schlecht ihren heutigen Kunden keine Existenz in der Zukunft vorhersagen können.

Da diese Stimmen dann aber den Unternehmensberaten und Lobbyisten gegenübergestellt werden, entsteht die entsprechende Schieflage1 in der deutschen Öffentlichkeit. Das ist ein Grund von vielen, warum ich nie viel Beratung gemacht habe und heute auch kein Berater bin. Deutschland bräuchte eigentlich viel mehr Debatten2 über die Stärken und Schwächen der deutschen Wirtschaft in einer Welt globaler Distributoren, die nicht aus Deutschland kommen. (Zalando im Modehandel ist auf dem Weg, die große Ausnahme zu werden.3)

Mehr:

„Denn wenn man als Händler auf einen Marktplatz wie Amazon zum Beispiel geht, kann man auch Gefahr laufen – und das passiert ja auch – dass man da durch seine Produktauswahl ein Produkt findet, das Anklang findet – und auf einmal nimmt es Amazon selbst ins Sortiment rein, weil es das natürlich sieht, weil es die Daten des Marktplatzes auch hat. Und dann konkurriert man mit dem, der den Marktplatz anbietet, und das ist eine sehr schwierige Situation. Aber wenn man die Produkte selbst herstellt, wenn das die eigene Marke ist, die man verkauft, das kann eine erfolgversprechende Strategie sein.“

„Das heißt, dass da auch andere Unternehmen stattfinden können. Und ein Prime Now, das sehr, sehr schnell liefert, innerhalb einer halben Stunde, Stunde, zwei Stunden maximal, wird auch ein Marktplatz für lokale Unternehmen: Bäcker, Fleischereien, Nahversorgung. Und als lokales Unternehmen hat man es dann in so einem Kontext viel einfacher, weil man dann auf einem lokalen Marktplatz mit den lokalen Unternehmen konkurriert und nicht gleich als lokaler Händler, der online geht und sich dann einer Situation gegenübersieht, auf der er dann deutschlandweit konkurrenzfähig sein muss.“

„Ja, Amazon ist eine Gefahr für viele Unternehmen, ist aber auch ein Potential für viele junge Unternehmen, für junge Online-Händler, die einfach sehr opportunistisch sagen: Ich nutze das, was da ist, und baue darauf was auf. Denn die Logistik, die sie aufbauen, wird dann auch wieder den Marktplatzhändlern zur Verfügung gestellt werden – natürlich gegen entsprechende Gebühren und so weiter, aber da ist dann eine Infrastruktur da, die es vorher nicht gab und da kann man sehr schnell sehr groß werden wie man das heutzutage schon mit einigen Marktplatzhändlern sehen kann.“

  1. Unter anderem deshalb gab (gibt?) es zum Thema Medienwandel in Deutschland in der öffentlichen Debatte jahrelang vor allem nur den Ruf nach besserem Online-Journalismus. Als wenn man allein mit einem besseren Produkt die Geschäftsdynamiken eines Marktes vollständig aushebeln könnte. ↩
  2. Gerade weil es keine ernsthaften Debatten hierzu gibt, gab es einen Versuch, ein „Europäisches Google“ aufzubauen; und die Rufe nach eben diesem versiegen selbst nach dessen katastrophalen Scheitern nicht. Man kann das nur als blödsinnig zusammenfassen. Es hat keinen Bezug zur Realität. ↩
  3. Nicht überraschend: Zalando veranstaltet mit Vizions in Berlin in Kürze die erste Fachkonferenz zum Thema Plattformen in Deutschland. ↩

Warum Amazon Prime Video in Deutschland auf bis zu 5€/Monat heruntergehen sollte

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Amazon Prime Video

Amazon hat in den USA begonnen, Monatspläne für Prime und Prime Video als allein stehenden Service anzubieten.

Was wenige zu wissen schienen ist, dass Prime -das Gesamtbündel- auf den Monatspreis heruntergebrochen schon immer günstiger war als Netflix.

Ich habe auf Early Moves darüber geschrieben:

The pricing makes it clear that those plans are at the moment just for promoting the yearly Amazon Prime membership by eliminating the biggest hurdle for those Amazon customers who are still hesitating to join Prime: The upfront yearly fee.

Lets look at the pricing for Amazon Prime in the US:

  • Traditional $99/year for free Prime shipping, video, etc. -> $8.25 per month
  • New monthly Prime -> $10.99 per month
  • New monthly Prime Video only -> $8.99 per month

One can clearly see here that even the monthly video stand alone service is, on a monthly basis, more costly than the whole Prime bundle, if payed by year.

One can be sure that Amazon is going to point out this price difference on a very regular basis to its customers who will have chosen the monthly video plan. Video will help drive the Prime adoption this way even further(…)

Für Deutschland gilt das noch mehr als für die USA. Amazon Prime kostet hierzuland 49€/Jahr. Das entspricht 4,08€/Monat.

Hierzulande wird Amazon Prime nicht im Monatspaket angeboten, dafür aber Prime Video. Golem:

Hierzulande kann Prime Video seit längerem auch einzeln für monatlich 7,99 Euro gebucht werden – groß beworben wird es vom Anbieter allerdings nicht. Im Vergleich zum Prime-Jahresabo ist das monatliche Video-Abo im Jahr fast doppelt so teuer.

Der Preisunterschied ergibt schlicht keinen Sinn im Verhältnis zum Preis des deutschen Amazon Prime und dürfte eine Altlast aus der Lovefilm-Übernahme sein. Während die Unterschiede in den USA (nur Video: 8,99$/Monat vs. traditionelles Prime 8,25$/Monat) das monatliche Streaming zum Einstieg in die Prime-Welt machen, ist der Preisunterschied in Deutschland eher befremdlich. Wer alles will, bekommt es für 49€ pro Jahr; wer nur Videostreaming will, bezahlt
95,88€ pro Jahr.

Ein aus dem Prime-Bündel gelöstes Amazon Prime Video würde in Deutschland mit einem monatlichen Preis weit unter 8€ und eher in der Region von 5€ pro Monat Sinn ergeben.

Diese Preisspanne würde bedeuten: Prime Video liegt wesentlich unter dem deutschen Netflix, aber über dem, was man jährlich hierzulande für Amazon Prime bezahlt ohne absurd höher zu liegen. So könnte der zweite im Markt aufholen; und im Preis gleichzeitig die Unterschiede in den Bibliotheken wiederspiegeln.

Amazon kann so über den Preis mit Netflix konkurrieren und gleichzeitig den vom Video-Angebot überzeugten Kunden das gesamte Prime-Bündel schmackhaft machen. (Einmal im Jahr bezahlen und man bekommt sehr viel mehr für weniger Geld.)

Für das deutsche TV wäre das ein weiterer bitterer Schlag. Nehmen wir das Worst Case Scenario: 5 Euro im Monat sind mehr noch als der Netflix-Preis (7,99 Basis, 9,99 Standard, 11,99 Premium) in einer Höhe, bei der ein solcher Dienst nebenbei herlaufen kann, ohne dass man groß über den Preis nachdenkt. Und, ebenso wie Netflix, kann Prime Video nach und nach kostbare Zeit übernehmen.

Gleichzeitig zeigt dieses Gedankenspiel, was für ein guter Deal die 49€ pro Jahr für Amazon Prime sind. (Ein weiterer Grund für Amazon das Monatsspiel richtig zu spielen. Es bringt Kunden dazu, über das Prime-Angebot nachzudenken, weil es die relativ hohe mentale Hürde der Jahresgebühr umgeht.)

Warum die Entbündelung mit hoher Wahrscheinlichkeit ein erster Schritt zur internationalen Expansion von Prime Video sein wird, habe ich ebenfalls auf Early Moves ausgeführt. Wichtiger sind dafür natürlich weniger Länder wie Deutschland, sondern Märkte, in denen Amazon Prime selbst noch nicht verfügbar ist:

As the adoption of Amazon Prime is rather mature in the U.S., I suspect the monthly plan additions will launch very fast in other Prime markets because they may significantly drive the eventual adoption of the yearly Amazon Prime memberships.

As Amazon’s TV ambitions grow, a more flexibly priced TV streaming service makes more sense as well. So, in the future we may see more streaming options from Amazon, which recently also launched its first ad-supported original streaming TV show and Style Code Live, a live fashion show.

Also, an unbundled Prime Video can more easily be rolled out internationally. (Far faster than the whole Prime bundle can.) Given the cost structure of high fixed production and licensing costs and very low variable costs of actually streaming the content to customers, a faster international rollout of Prime Video is something we will probably see over the course of this year.

Amazon Deutschland machte 2015 mehr Umsatz als der komplette Otto-Handel

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Jochen Krisch auf Exciting Commerce:

Bezeichnend auch, wenn das deutsche Amazon-Geschäft alleine (“Amazon Deutschland wächst 2015 auf 10,6 Mrd. € (+19%)“) 2015 erstmals mehr Umsatz gemacht hat als der komplette Otto-Handel zusammen.

Aus der Pressemitteilung von Otto:

Nach vorläufigen Berechnungen steigerte die Otto Group die Umsätze um mehr als 500 Millionen Euro auf 12,572 Milliarden Euro*. Das entspricht einem Zuwachs von 4,3 Prozent. (…)

Einer der wesentlichen Treiber des Geschäfts war abermals der Online-Handel. Weltweit legte der Online-Umsatz um 400 Millionen Euro, respektive 6,5 Prozent auf 6,6 Milliarden Euro zu**. In Deutschland wuchsen die Online-Erlöse um rund 10 Prozent auf 4,4 Milliarden Euro. Damit behauptete die Otto Group ihre Position als einer der weltweit größten Onlinehändler mit dem Endverbraucher.

Man vergleiche die 10% Online-Zuwachs im deutschen Markt bei Otto mit den 19% Zuwachs bei Amazon Deutschland. Dazwischen liegen Welten.

Es ist nur noch eine Frage der (kurzen) Zeit bis Amazon Deutschland die gesamte Otto Group umsatzseitig überholt.

Bitterer für Otto ist vielleicht nur der Vergleich mit dem gegenüber Otto noch jungen Mode-Konzern Zalando; Jochen Krisch:

Mit einem Umsatzschub von 740 Mio. Euro auf knapp 3 Mrd. Euro (+34%) ist Zalando 2015 nicht nur bei den Gesamtumsätzen klar vorbeigezogen, sondern hat unseren Beobachtungen zufolge im deutschsprachigen Raum außerdem erstmals mehr Mode verkauft als Otto.de (“Zalando wächst im DACH-Raum auf 1,58 Mrd. Euro (+28%)“).

Diese Verteilung der Größenordnungen dürfte in der Öffentlichkeit noch kaum bekannt sein.1

  1. Eine Folge der exzellenten Otto-PR und einer deutschen Journalisten-Welt, die nach wie vor eklatant große Probleme damit hat, die Onlinewirtschaft angemessen einzuordnen. ↩

Amazon und die Buchläden

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Thomas Lang bei Carpathia über das Medienmeme der 300 bis 400 Buchläden von Amazon:

Symptomatisch ist, dass die zitierten Quellen aus der „alten Welt“ kommen und Amazon auf Bücher reduziert. Bzgl. Buch ist das gedruckte Buch für Amazon lediglich ein Puzzle-Teil in der gesamten Wertschöpfungskette vom Autor über Lektorat/Korrektorat bis hin zu Print (on demand). Der Hebel für Amazon liegt im Longtail, warum also sollte sich Amazon aufhalten mit kostenintensiven Flächen-Formaten die auf Bestseller und Schnelldreher fokussieren, was ja online bereits hervorragend funktioniert.

Amazon denkt in Ökosystemen und strebt die vollständige Kontrolle aller Wertschöpfungs-Komponenten an. Das zeigen auch die jüngsten Entwicklungen im Bezug auf Logistik (LKW-Flotte, Frachtflugzeuge, Hochsee-Schiffahrt). Und vor allem wird die Nähe zum Kunden gesucht, damit noch schneller ausgeliefert werden kann und vor allem auch, dass die richtigen Sortimente im richtigen Moment in die richtigen Regionen verschoben werden. Amazon hat hierzu vor genau 2 Jahren ein entsprechendes Patent für „Anticipatory Shipping“ eingereicht. Hierzu könnten kleine Flächen-Formate hervorragend passen. (..)

Auch Amazon weiss, dass es für Bücher keinen eigentlichen Laden braucht, auch wenn derjenige in Seattle ein Vorzeigebeispiel für einen digitalisierten POS darstellt. Vielmehr können Flächen für Amazon als Showroom-Formate sinnvoll sein. Zum einen, um die eigene Produktpalette von Endgeräten wie Kindle bis hin zu neuen Shopping-Devices wie Amazon Echo, Amazon Dash-Button oder Amazon Pantry nahe beim Kunden zu zeigen. Zum anderen, um Kunden Sortimente zu präsentieren, die eher mit höheren Retouren-Quoten behaftet sind wie Fashion etc.

Man könnte sagen, dass die unsinnigen Kommentare und Analysen bei FAZ, Süddeutsche und anderen, die von der dpa identifizierte „Ironie“, dass das alles überraschend naiv und fehlgeleitet wäre. Aber das wäre falsch.

Es ist nicht überraschend.

Die deutschen Publikumsmedien sind notorisch schlecht darin, Technologieunternehmen einzuordnen. Nichts ist einfacher, als eine Unternehmensstrategie vor Journalisten zu verheimlichen. Technologieunternehmen müssen sich dafür nicht einmal anstrengen. Eine Filiale mit Büchern reicht und alle reden davon, dass der Onlinehandelsriese Amazon einen Buchladen startet. Sickert ein Gerücht über weitere physische „points of sale“ (Ladengeschäfte) durch, gehen alle von Buchläden aus.

Das ist so hanebüchen, dass es schwer fällt zu verstehen, wie die führenden deutschen Wirtschaftsredakteure führende Wirtschaftsredakteure werden konnten.

Würde Amazon Läden eröffnen und sie rosa anstreichen, würde in den deutschen Massenmedien gemutmaßt werden, ob Amazon sich jetzt auf Frauen konzentriere.1

Ich hatte im Dezember letzten Jahres über Amazons mögliche Ladenstrategie anlässlich der Eröffnung des Experiments in Seattle geschrieben und ähnliches festgehalten wie Lang:

Natürlich wird Amazon über kurz oder lang in Berlin einen Flagshipstore errichten. So wie es das Unternehmen in London, Paris, New York und anderen Weltmetropolen tun wird.

Diese kommenden Läden präsentieren zwar Bücher, sind aber in erster Linie dafür da, um die wachsende Zahl an Amazon-Geräten potenziellen Kunden vorführen zu können.

Amazons ‚Buchläden‘ werden Ausstellungsräume für Echo, Fire Tablets und Fire TVs sein. Sie werden näher an Apple Stores als an Thalia sein. (Und sie werden ebenso wie die Apple Stores Thalia um ein Vielfaches überleben.)

Gemessen an der wachsenden strategischen Bedeutung der Devices für Amazon, ist das ein nachvollziehbares Vorgehen.

Update: Re/code:

Amazon will indeed open up more bookstores, but it also plans to eventually unveil other types of retail stores in addition to bookstores, according to two sources familiar with the plans. It’s not yet clear what those stores will sell or how they will be formatted, but the retail team’s mission is to reimagine what shopping in a physical store would be like if you merged the best of physical retail with the best of Amazon.

One source says the team is experimenting with some of the ideas discussed in this retail-store-related patent application that Re/code uncovered last year. One of the experiences discussed in the application would allow customers to pick an item from a shelf and automatically be charged for it upon exiting the store without stopping to pay at a checkout counter or kiosk. (..)

In addition to its college campus stores and the new Seattle bookstore, Amazon currently operates pop-up shops in some California malls and Amazon device vending machines in some airports.

  1. Verlässliche Dinge in der deutschen Medienwelt: Technophobie, latente Fremdenabneigung und Genderklischees. Folgen einer homogenen Redaktionswelt, die von weißen alten Männern dirigiert wird. ↩

Natürlich wird Amazon einen „Buchladen“ in Berlin eröffnen

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lesen.net:

Die Eröffnung der ersten Amazon-Buchhandlung sorgte für ein großes internationales Medienecho. Für Amazon sei dieser Schritt allerdings “gar nicht so revolutionär, wie er jetzt aufgenommen wird”, erklärte Amazon-Deutschlandchef Ralf Kleber jetzt im Gespräch mit dem Tagesspiegel. Denn “Läden einzurichten war immer eine Option”. Bücher würden auch offline stark nachgefragt, und “der Kunde soll die Wahl haben”. Heißt: Auch Amazon muss offline sein.

“Ein Top-Kandidat für einen Laden” wäre Berlin, erklärte Kleber. Nirgendwo in Deutschland sei Amazon vor Ort bereits so stark vertreten (unter anderem mit einem Entwicklungszentrum), und nirgendwo “haben wir so viel vor”.

Natürlich wird Amazon über kurz oder lang in Berlin einen Flagshipstore errichten. So wie es das Unternehmen in London, Paris, New York und anderen Weltmetropolen tun wird.

Diese kommenden Läden präsentieren zwar Bücher, sind aber in erster Linie dafür da, um die wachsende Zahl an Amazon-Geräten potenziellen Kunden vorführen zu können.

Amazons ‚Buchläden‘ werden Ausstellungsräume für Echo, Fire Tablets und Fire TVs sein. Sie werden näher an Apple Stores als an Thalia sein. (Und sie werden ebenso wie die Apple Stores Thalia um ein Vielfaches überleben.)

Gemessen an der wachsenden strategischen Bedeutung der Devices für Amazon, ist das ein nachvollziehbares Vorgehen.

Auf Early Moves, wo ich die Strategien von Amazon, Zalando und anderen globalen Onlinehändlern analysiere, habe ich über den „book store“ von Amazon, der eigentlich in erster Linie etwas anderes ist, geschrieben:

If Amazon itself will expand into brick and mortar retail it will be with an Apple Store like concept for its increasing range of devices, “disguised” as book stores. But these partnerships with retailers seem like a far more suitable approach for Amazon.

..und weiter:

I have been thinking about this over the last few days and I am now more than ever convinced that a hybrid approach is what makes the most sense for Amazon. That means a few Amazon stores in premium locations and partnerships with third-party retailers. This way Amazon can have it both ways with the presentation of its devices. Complete control in selected locations and widespread availability.

And don’t think for a second that this is about distribution in the sense of selling the devices. It is about helping people getting to know the devices first and foremost.

I compared these potential Amazon stores to the Apple Store concept for a reason.

Gerücht: Amazon plant App für Paketlieferungen über Einzelpersonen à la Shyp, Instacart und co.

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The Wall Street Journal berichtet über eine App von Amazon, "On My Way", welche laut Quellen des Wall Street Journals P2P-Lieferungsleistungen à la Shyp, Instacart oder Shopwings (dem deutschen Rocket-Pendant zu Instacart) zum Amazon-Universum bringen soll:

The Seattle retailer is developing a mobile application that would, in some cases, pay ordinary people, rather than carriers such as United Parcel Service Inc., to drop off packages en route to other destinations, according to people familiar with the matter.

As envisioned, Amazon would enlist brick-and-mortar retailers in urban areas to store the packages, likely renting space from them or paying a per-package fee, the people said. Amazon’s timing for the service, known internally as “On My Way,” couldn’t be learned, and it is possible the company won’t move ahead, the people said.

Die Vision für Amazon ist deutlich:

Auf der einen Seite der stationäre Handel als Zwischenlager, auf der anderen Seite Freelancer für die letzte Meile. In der Mitte sitzt Amazon und organisiert alles über Internetshop und mobile App(s). Im Verbund mit der klassischen Lieferung und dem Marktplatz lässt sich hier für Amazon langfristig praktisch jedes Szenario abdecken.

Es ist unwahrscheinlich1, dass Amazon nichts dergleichen in den nächsten zwei Jahren als Experiment (in Manhattan und/oder Seattle) starten wird.

  1. Im Sinne von ‚ausgeschlossen‘. ↩

Ein Dash, sie ewig zu binden

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Amazon Dash Button

Der Dash-Button, den Amazon (absichtlich?) Ende März, Anfang April vorstellte, wurde von einigen als Aprilscherz missdeutet. Ich hatte bereits in Thingonomics 5 darüber gesprochen, warum ich es zu keinem Zeitpunkt für einen Scherz hielt. Die Geschäftsüberlegungen hinter dem Dash-Button, einem gebrandeten Schnell-Bestell-Knopf, sind nicht nur offensichtlich sondern passen auch hervorragend zum aktuellen Amazon wie zu keinem anderen Unternehmen.

Oder anders: Nur Amazon kann so etwas wie den Dash-Button angehen.

Amazon gibt den Herstellern von Haushaltswaren einen Distributionskanal, der für diese sehr attraktiv ist. Wer Küchenrollen und Waschmittel herstellt, stellt leicht substituierbare Produkte her. Das heißt, in diesem Segment ist es schwer bis unmöglich Kundenbindung aufzubauen.

Was wenn man diese über Bequemlichkeit erreicht? Ist ein Kunde erst einmal überzeugt, einen gebrandeten Knopf an die Waschmaschine oder die Kaffeemaschine zu kleben, steht der Hersteller so kurz vor einer festen Kundenbindung wie noch nie zuvor.

Das Potenzial eines sehr viel lukrativeren Customer Lifetime Values ist enorm.

Die Dynamiken daraus spielen Amazon in die Hände:

  1. Die Buttons kosten wenig, aber auch die Herstellungskosten und, wichtiger, die Marketingkosten werden von den Herstellern getragen werden.
  2. Kostenlose Dash-Buttons sind offensichtlich.
  3. Kostenlose Dash-Buttons, die direkt als Werbung an Produktverpackungen ausgeliefert werden.
  4. Kostenlose Dash-Buttons, die eine erste (zweite, dritte?) kostenlose Lieferung über Dash anbieten. Hauptsache, man probiert es einmal aus. (Die Werbekosten sind minimal im Vergleich zu einem CLV über ein Jahr und darüber hinaus.)

So weit, so gut. Richtig interessant wird es, wenn man von den einzelnen Dash-Button weg und über den Dash Replenishment Service spricht. Hier wird die schnelle Bestellung via Hardware-Button zur API und integrierbar in andere Geräte; und zum Teil automatisierbar.

Wir können die Dynamiken am von Amazon vorgestellten Beispiel der Kaffeemaschine durchspielen:

  1. Amazon kann über den Dash-Service die Quersubventionierung, wie wir sie von Mobiltelefonen und Mobilfunkverträgen kennen auf gewisse Weise auf andere Geräte übertragen.
  2. Kaffeehersteller können Kaffeemaschinen mit „ihrem“ Button subventionieren, weil diese Werbekosten ihnen einen direkten Weg in die Haushalte verschaffen.
  3. Was passiert, wenn Prime-Kunden, die seit ein, zwei Jahren ihren Kaffee über Dash auffüllen, eine neue Kaffeemaschine kaufen wollen? Werden sie wieder eine herkömmliche Maschine kaufen oder werden sie nicht zumindest die Angebote mit integrierter Dash-Funktionalität anschauen? Welche Art von Geräten werden sie überhaupt noch in Erwägung ziehen, wenn sie via Dash ihren Kaffee seit fünf Jahren auffüllen?
  4. Es entsteht auf diesen Weg auch ein Druck auf Gerätehersteller, um ein attraktives Marktsegment zu bedienen.
  5. Über die Quersubventionierung von Verbrauchsguthersteller (und im Zweifel auch zusätzlich Amazon) werden die Geräte mit Dash Inside nicht nur dank zusätzlicher Funktion attraktiv sondern zusätzlich günstiger als ihre Konkurrenz.
  6. Die Folgen aus (5) in Verbindung mit Amazons Kickstarter-Verkäufen und einer etwaigen eigenen Amazon-Crowdfunding-Plattform eröffnen für Startups im Smart-Home-Sektor völlig neue (amazonexklusive..) Geschäftsmodelle, die, wenn die Rechnung von Amazon aufgeht, zur Überholspur werden.

Und in der Mitte von all dem sitzt Amazon.

Hier sieht man auch, warum es die einzelnen Dash-Buttons braucht: Sie senken die Barriere zur Verbreitung der Dash-Bestellungsart. Ohne die Buttons wäre Amazons Dash auf die Wiederbeschaffungszyklen von Haushaltsgeräten beschränkt. Viel zu langsam wäre die Verbreitung.

Aber so: Quick and dirty -> der Dash-Button, long term -> Geräteintegrationen

Nur Amazon ist in der Lage, so etwas anzugehen, weil nur Amazon mit Prime ein Vielbestellersystem geschaffen hat, in dem es wirtschaftlich sinnvoll auch Kleinstpakete versenden kann.

Kein DM, kein Rossmann, kein Hersteller kann ähnliches machen.

(Der Händler bekommt als Mittelsmann hier über die mobile App, die als zweites Netz agiert, eine (mindestens temporär) neue Rolle als Appanbieter. Irgendwo muss man die Buttons des Haushalts kontrollieren und managen können. Und niemand wird sich zusätzlich zum Button mobile Apps von Herstellern installieren. Die Integration in den Alltag muss einfach sein. Schwerer wiegt zusätzlich, dass Hersteller keine Kompetenzen für mobile Apps haben. Der Elefant im Raum sind natürlich die Betriebssystemprovider: Niemand weiß, welche Funktionen iOS und Android in fünf Jahren besitzen werden. Besonders eine erfolgreiche Dash-Strategie hätte genug Strahlungskraft um direkt Auswirkungen auf iOS und Android zu haben. Beide OS bewegen sich auch unabhängig davon Richtung Kontrollzentrale für das Internet der Dinge.)

Jochen Krisch und ich haben in der Exchanges #98 ausführlich über die Dash-Strategie gesprochen.

In den Kommentaren macht Markus Spath gute Anmerkungen:

was ihr beim dash-button glaub ich überseht ist, dass er auf kundenseite die wahl auf sich selbst festlegt. und während wir zwar ohnehin immer das gleiche kaufen, wir wollen doch zumindest auch wissen, dass wir auch was anderes kaufen könnten, dass wir auf aktionen reagieren könnten, usw. zumindest für die in die gerätschaften integrierte version seh ich also eher schwarz, ich kauf mir doch keine kaffeemaschine, die nur eine sorte kaffee kaufen kann. gefühlsmässig würd ich also eher darauf tippen, das es so eine art smart-coupon im iot-zeitalter wird, wo der klick rabatte triggern kann etc.

Meine Erwiderung:

Guter Einwand, Markus. Ich glaube aber du unterschätzt die Ausmaße, die die Quersubventionierung annehmen kann. Also, wie viel vom Gerätepreis hier wegschmelzen kann und was da modellseitig noch möglich wird.

Man stelle sich nur einmal vor: es gibt Leute, die kaufen einen Taschencomputer für auf die Vertragslaufzeit umgerechnet 700 Euro und mehr und können den dann aber unterwegs nur mit einem Mobilfunkanbieter nutzen. So wichtig scheint denen die Illusion der Wahlmöglichkeit da nicht zu sein. (Ja, anderer Kontext. Aber unterschätze nicht die Magie niedriger oder niedrig erscheinender Preise.)Ich glaube auch, dass es hier unterschiedliche Präferenzen unter Leuten geben wird und nicht jede/r eine Kaffemaschine mit festem Kaffeemarkenbutton will, sondern manche/r das gern zB selbst konfigurieren möchte. (Davon abgesehen wird die interne Bestellverdrahtung vielleicht idR nur unveränderbar für die bequeme Lieferung sein und trotzdem andere Verbrauchsprodukte verarbeiten können. Nespresso wäre die Extremvariante, die (auf Kosten unserer Umwelt..) allerdings auch recht populär ist..)

Aber das ist ja auch die Schönheit des Möglichkeitsraums, den sich Amazon hier selbst eröffnet. Sie können alle Varianten unter ihrem Dash-Dach anbieten und es dann auf dem Markt gegeneinander antreten lassen.

Man sollte sich bei der Dash-Integration auch nicht zu sehr auf eine feste Verdrahtung versteifen.

Wahrscheinlicher ist ein Kampf um den wertvollen Default-Platz. Die Kaffemarke, die voreingestellt ist, wird die Kaffeemarke sein, die mehr profitiert als diejenige Marke, die in den Einstellungen für die künftigen Bequem-Bestellungen erst ausgewählt werden muss.

Wir können gerade eine vergleichbare Plattformdynamik bei Apple Pay, Apples Bezahlsystem mit iPhone und Apple Watch, in den USA erleben. Neben der höheren Transaktionssicherheit (TouchID senkt die Kosten der Kreditkartenanbieter enorm) gibt es bei Apple Pay einen Wettkampf der Kreditkarten darum, als erste hinzugefügt zu werden. Denn die erste Kreditkarte ist die Default-Kreditkarte in Apple Pay und in Folge die, die künftig von den meisten Usern verwendet wird und sehr viel „schwerer“ auszutauschen ist als wenn sie neben allen anderen im Portemonnaie steckt. Die Folge ist eine industrieweite Unterstützung von Apple Pay durch die Kreditkartenunternehmen.

Ähnliches wird bei Dash passieren. Nur der Defaultplatz führt heraus aus der Substitutsfalle für Haushaltswarenhersteller. Vergleichbar attraktive Distributionskanäle gibt es auf absehbare Zeit nicht.

(Die Macht des Defaults wird gern mit der Fotoplattform Flickr untermalt. Flickr wurde in erster Linie die erste große Fotosharingplattform, weil Fotos per default auf öffentlich gestellt waren.)

Amazon bekommt mittelfristig auf diesen Weg enorme Macht über Hersteller für in Frage kommende Produktsegmente. Es lohnt sich in diesem Kontext anzuschauen, wie Amazon schon heute mit Herstellern umgeht.

Hier die Podcastepisode zum Thema: Exchanges #98: Amazons Dash-Strategie unter der Lupe:

Mit dem Dash-Button zusammen hat Amazon kürzlich auch seinen Nachfüllservice vorgestellt. In den neuesten Exchanges nehmen Jochen Krisch und Marcel Weiß deshalb Amazons Dash-Strategie einmal genauer unter die Lupe und analysieren die weitreichenden strategischen Optionen, die sich Amazon mit seiner Hardware gerade schafft.

Links zu den Themen und mehr auf Exciting Commerce.

Abschließend lässt sich festhalten, wer 2015 den Dash-Button für einen April-Scherz hielt, wird 2020 wahrscheinlich zähneknirschend von der Politik eine Dash-Neutralität fordern.

Wie sich Amazon mit Amazon Prime die attraktivste Kundengruppe sichert

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Für channelpartner.de habe ich über die Implikationen von Amazon Prime für den Handel geschrieben:

Amazon kann mit Prime, wie es mit jeder Form von Bündelung möglich ist, mit Mischkalkulationen arbeiten, die einem rein von einzelnen Bestellvorgängen getriebenem Anbieter verwehrt bleibt. Dadurch dass über die Jahresgebühr die Versandgebühren aus Sicht der Prime-Kunden abgedeckt sind, bestellen diese öfter -ungehemmter, wenn man so will- auf Amazon.

(..)

Zusätzlich ist die Nachfrage von Prime-Kunden preiselastischer. Da man bereits 99 US-Dollar im Jahr für Prime bezahlt, will man auch sicherstellen, dass es sich rechnet. Also bestellt man auch bei Amazon, wenn ein Produkt etwas mehr als anderenorts kostet. Das mag nicht in allen Fällen rational sein. Aber niemand handelt immer rational. In diesem Zusammenhang sollte auch die Macht der Gewohnheit nicht unterschätzt werden. Wer einmal bei Prime ist und deshalb bevorzugt bei Amazon kauft, wird nicht selten den Preisvergleich mit anderen Händlern komplett einstellen.

(..)

Ein Händler mit dem Zehntel der Größe von Amazon oder weniger hat gegen Prime dagegen nur geringe bis keine Chancen. Vor allem wenn man keine direkte Antwort auf Prime, dass um die 40 Millionen Mitglieder haben soll, findet.

Die einzige Lösung für den Handel ist so leicht dahergesagt, wie sie schwer umsetzbar ist: Geschäftsmodellinnovation. Die (Shop-)Optimierung des klassischen Online-Handels dagegen ist eine Sackgasse.

Was Amazon besonders macht: Hohes Wachstum, einzigartige Position, innovatives Vorgehen

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Nachtrag zum Earnings Report von Amazon. Amazon ist in Deutschland auf 11, 9 Milliarden US-Dollar Umsatz gewachsen.
Jochen Krisch auf Exciting Commerce:

Da der Dollarkurs zwischenzeitlich gesunken ist, dürfte das Wachstum währungsbereinigt über den 13,1% gelegen haben, die sich aus dem Quotienten der Dollarwerte ergeben, und eher wieder in Richtung der Vorjahreswerte von 20% gegangen sein.

Das US-Geschäft wuchs 2014 um 25%, insgesamt wuchs Amazon um 20%.

Lesenswert zu den langfristigen Aussichten für Amazon ist auch diese Analyse von Jochen Krisch, der wir uns auch ausführlich in der kommenden Ausgabe der Exchanges widmen:

Man kann es auch andersherum sehen und sich die aktuelle Bewertung auf Basis des Umsatzes vergegenwärtigen. 40% des Handelsvolumens, sprich: das Handelsvolumen, das über den Marktplatz läuft, weist Amazon nicht explizit aus.

Entsprechend dürfte Amazons Außenumsatz 2014 statt bei knapp 90 Mrd. Dollar eher bei 135 Mrd. Dollar gelegen haben, was dann auch eine Bewertung von 143 Mrd. Dollar etwas relativiert. (Zur Orientierung: Der Ebay-Marktplatz kam 2014 auf 83 Mrd. Dollar).

Auf 5 bis 10 Jahressicht dürfte der Marktplatzanteil bei Amazon auf 70 bis 75% steigen, sodass die Außenumsätze gleich doppelt gehebelt werden.

Das Bemerkenswerte an Amazon ist dreierlei:

  1. Amazon wächst trotz der beachtlichen Größe und selbst in reifen Märkten wie Deutschland oder den USA im 20-Prozent-Bereich.
  2. Amazon ist mit all seinen Armen, speziell Amazon Prime natürlich, einzigartig aufgestellt. Es ist kein klassischer Onlinehändler, sondern ein Onlineplayer. Amazon ist aber gleichzeitig der einzige Onlineplayer mit einem starken Handelsarm. (Wenn man die Apple Stores, eine vollkommen andere Konstellation, ausklammert.)
  3. Das Fire Phone ist vorerst grandios gescheitert. Aber trotzdem ist Amazon innovativ unterwegs und dabei nicht unerfolgreich. Instant Video, Prime, Kindle Fire, Fire TV, Echo, Twitch. Amazon geht, ganz ähnlich wie Apple, seinen eigenen Weg.1

Deshalb wird Amazon auch 2015 einer der konstanten Themenstränge auf neunetz.com sein.

Earnings Reports für Q4 2014:

  1. Man könnte es auch so sagen: Amazon ist viel erfolgreicher dabei, neue Geschäftsfelder aufzubauen als Google, das diesbezüglich -Roboter, Autos, Brillen- medial sehr viel mehr Aufmerksamkeit erhält, während es öffentlich im Experimentierstadium ist. ↩