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Geschäftsmodelle

Plattformwelt und darüber hinaus: 4 Gründe, warum die Unterschiede innerhalb aller Branchen mit dem Grad der Digitalisierung zunehmen

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Gestern schrieb ich in Die „Lösung“ für Onlinemedien:

man beachte, dass sich die sechs Beispiele oben schon allein massiv von einander unterscheiden. Die Unterschiede könnten kaum größer sein. Das ist auch bisschen der Punkt.

Ob Onlinehandel oder Onlinemedien, oder irgendeine andere Branche:

Die Unterschiede innerhalb der Branche nehmen mit dem Grad der Digitalisierung zu.

Warum ist das so?

Vier Gründe:

  • Kostenstrukturen online senken die Untergrenze des nachhaltig Machbaren. Websites, Webshops, alles einfacher aufzusetzen und zu betreiben als Läden oder gedruckte Zeitungen oder Radiosender etc. Einzelpersonenpublikationen wie Stratechery oder iphoneblog.de werden so möglich, wie auch eine im Vergleich zu vorher viel größere Vielzahl an Einzelpersonen-Händlern auf Ebay, dem Amazon Marktplatz und anderen Marktplätzen. Gleichzeitig sind natürlich größere Unternehmen (vertikal wie horizontal) möglich geworden.
  • Keine geografischen Beschränkungen: Man kann theoretisch(!) je nach Angebot die gesamte Bevölkerung national oder international erreichen.
  • Extrem gesunkene Transaktionskosten, die in vielen Fällen auf der Entscheidungsebene behandelt werden können als wären sie null und in einigen Fällen tatsächlich auf null sinken, schalten das Potenzial der ersten zwei Punkte erst frei. Und sie sind ein massgeblicher Grund für Punkt 4:
  • Kevin Kelly hat mal gesagt, dass das Vernetzungspotential online nicht dazu führt, dass die Mittelsmänner verschwinden (das ist nur der erste Schritt im Strukturwandel), sondern vielmehr durch eine viel größere Zahl an neuen Mittelsmännern ersetzt werden. Das ist auch logisch: Wenn das Sich-verbinden einfacher, vielfältiger, ja, sogar oft im Vergleich zu vorher geradezu trivial wird, dann nimmt die Masse der Verbindungen natürlich zu. Und das heißt, mehr Knotenpunkte, mehr Mittelsmänner.

Diese neuen Mittelsmänner sind oft selbst neue Klassen von Unternehmen. Gleichzeitig verstärken diese Mittelsmänner den Trend, das Spektrum des nachhaltig Machbaren zu vergrößern und die maximale Reichweite (beziehungsweise die effizente Ausreizung des Potenzial) zu erreichen. Wer sich an sie anbindet, ist flexibler in Prozessen und Organisationsgröße.

Besonders APIs (Programmierschnittstellen) haben die Eigenschaft, Aufgaben, die vorher im Unternehmen übernommen wurden, aus Unternehmen herauszutreiben, weil die Programmierbarkeit der Verbindung nach außen die wichtige Transaktionskostengrenze (Nature of the Firm!) wesentlich verschiebt. Auch verstärken auch hier Mittelsmänner längst den Trend: Neben etwa Zapier ist vor allem RapidAPI ein gutes Beispiel für einen Mittelsmann. RapidAPI nennt sich selbst Marktplatz für APIs und ist eine Suchmaschine für Entwickler, über die auch kostenpflichtige API-Verbindungen abgewickelt werden können.

RapidAPI senkt als Mittelsmann die Transaktionskosten (Häkchen), konkret Suchkosten und Kosten rund um die Abwicklung der Zahlung, und verbindet Entwickler mit anderen Mittelsmännern (Häkchen) in Form von APIs und senkt damit Zahl der Dinge, die die Unternehmen, bei denen die Entwickler arbeiten, selbst in-house umsetzen würden (Häkchen).

Weitere Beispiele: Man denke etwa im Onlinehandel an Anbieter wie Tradebyte, die Händlern und Marken es ermöglichen, sich mit möglichst geringem Aufwand an möglichst viele Marktplätze anzuschließen. Ein Mittelsmann (das heute zu Zalando gehörende Tradebyte) liegt hier zwischen anderen Mittelsmännern (die Marktplätze) und vergrößert mit seinem Angebot die Aussicht auf maximale Marktabdeckung.

Ein anderes Beispiel aus der Welt der Mobility: Der Berliner ÖPNV BVG arbeitet an einer App namens Jelbi, die möglichst alle in der Stadt verfügbaren Fortbewegungsmodi aggregieren soll. Also vom ÖPNV über Car Sharing bis hin zum Bike Sharing und E-Scooter-Sharing. Das wird die verschiedenen Angebote leichter zugänglich machen und so multimodales Fortbewegen erleichtern (also von A nach B kommen mit einem Wechsel des Fortbewegungsmittels zwischendrin). Das wiederum macht alles, das auf kurze Strecken ausgerichtet ist, Bikesharing etc., attraktiver. (Wir haben in neunetzcast 71 ausführlich darüber gesprochen.)

All das negiert nicht die großen, zentralisierenden Plattformen von Facebook, Instagram und YouTube bis zum Amazon Marktplatz und so weiter, sondern ist vielmehr eine Facette davon.

Influencer auf Instagram, Stars auf YouTube, Händler, die auf die Infrastruktur von Amazon vom Marktplatz (Distribution) bis hin zur Logistik setzen, setzen in jeder Hinsicht auf hochgezüchtete Durchlauferhitzer (die Plattformen) auf, die sie im Turboschnelldurchlauf nach oben katapultieren, wenn sie das Richtige zur richtigen Zeit anbieten. Und Mittelsmänner wie Tradebyte oder RapidAPI machen die Nutzung dieser Plattformen noch einfacher.

Es lohnt sich, diesen simplen Fakt immer wieder zu wiederholen:

Netzwerkeffekte sorgen gleichzeitig für Zentralisierung und größere Vielfalt. Ersteres nur eben eine Ebene tiefer als letzteres.

Dieser vermeintliche Widerspruch ist der Ausgangspunkt für alles, was wir heute in diesem großen gesellschaftlichen Themenkomplex Big Tech/Plattformen sehen. Plattformen können nur Richtung marktdominierendes Monopol wachsen (die Zentralisierung), weil auf ihnen ökonomisches und gesellschaftliches Potenzial freigelassen wird, das vorher nicht möglich war (die Vielfalt).

Beides ist untrennbar miteinander verbunden.

Das Internet ist ein natürliches Habitat für Netzwerkeffekte. Plattformen sind die großen Ökosysteme in diesem Habitat. Die riesigen Bäume im Dschungel Internet.

Das Internet™ macht mehr möglich aufgrund seiner inhärenten Eigenschaften. (siehe oben) Das ist eine wertfreie, simple Beobachtung. Je weiter sich die digitale Welt entwickelt, desto weiter wird sich das beschleunigen. Denn die oben genannten Gründe verstärken sich gegenseitig. Die heutigen Plattformen sind das aktuell sichtbarste Strukturmerkmal, an dem man das erkennen kann.

Es lohnt sich aber, nicht nur den Blick auf die großen Tech-Konzerne zu werfen, sondern auch auf die Vielfalt, die sich in allen Branchen ausbreitet, auf und neben den Plattformen. Wer die Gründe für diese Vielfalt in der eigenen Branche verinnerlicht, kann, zumindest grob, die jeweilige Branchenentwicklung antizipieren.

Denn zusätzlich führen gesunkene Kostenstrukturen, weggefallene geografische Begrenzungen und gesunkene Transaktionskosten natürlich dazu, dass der Wettbewerb brutaler geworden ist. Wenn dein Unternehmen nicht mehr schon allein dadurch beschützt wird, dass die Menschen keine Lust haben länger als 20 Minuten im Auto bis zum nächsten Einkaufszentrum zu fahren und nicht jeder Tinte fassweise kaufen kann, dann konkurriert dein Unternehmen plötzlich mit einer explodierenden Zahl an Unternehmen, die zusätzlich Dinge sehr anders machen als du. Du konkurrierst dann mit hochspezialisierten Kleinstoperationen und größten Plattformen. Der Nachfolger der Innenstadt ist nicht das Internet, sondern der größte Online-Marktplatz in deiner Branche.

Der Wegfall von Begrenzungen bedeutet Wegfall von Schutz vor Wettbewerb und Ankunft von Potenzial, das irgendjemand irgendwann nutzen wird.

Es lebe die Vielfalt, weil sie jetzt möglich ist. Und notwendig.

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Um diese und mehr Themen geht es auch in unseren Podcasts.

‚Vimeo On Demand’: Unabhängige Filmemacher können ihre Filme auf Vimeo verkaufen

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Die Videoplattform Vimeo hat immer im Schatten von YouTube gestanden. Während YouTube explodierte, blieb Vimeo in der Nische der Filmstudenten, Hobbyfilmer und ästhetisch nicht Abgetöteten. 

Im März diesen Jahres ging Vimeo, das sich aufgrund seiner Ausrichtung und seines Designs bei eben genannten Filminteressierten ein starkes Standing erarbeitet hat, den nächsten Schritt und bietet nun Filmemachern an, ihre Filme über die Plattform zu verkaufen.

Damit wird Vimeo von einer reinen Hostingplattform und Community zu einem Angebot, das sich auch für die kommerzielle Verbreitung nutzen lässt.

TechCrunch berichtete über den Schritt:

Vimeo On Demand, will be available to anyone — anyone, that is, with a Vimeo Pro account. The product allows creators on the site to set their own prices and provides geo-fencing and other tools to control which areas their content is available in. They can also create custom landing pages for their projects, and the ability to provide clips or trailers as a way to entice viewers to purchase their longer-form version of their content.

Attraktiv ist das für Filmemacher auch, weil Vimeo bereits in alle gängigen Abspielgeräte integriert ist und eine über Jahre gewachsene, funktionierende Communityplattform mitbringt. 

But the most important part is that Vimeo will provide a pretty unprecedented revenue split, keeping just 10 percent of sales made on the platform. Vimeo CEO Kerry Trainor told me that Vimeo is trying to be as creator-friendly as possible in helping the people who use the site to sell their content. That also means distribution across a number of devices, including PCs, mobile phones and tablets, and a wide range of connected TV devices, platforms and game consoles.

Vimeo bewirbt diesen nicht zu unterschätzenden Bequemlichkeitsvorteil für Endnutzer auch direkt auf der On-Demand-Unterseite:

When you buy an On Demand video, it’s automatically added to your Watch Later queue so you can view it on any compatible device — including your TV in full HD via Apple TV, Samsung smart TVs, Roku, Xbox, and more.

Wie viele Verkaufsplattformen für Filme können das schon von sich behaupten?

Die Preise für die Filme, die die Kreativschaffenden selbst festlegen, reichen von einem Dollar bis zu übertrieben optimistischen 12,99 Dollar.

Clever ist auch die Bindung an den Pro-Account für Filmeanbieter: Das ist nicht nur eine Hürde zur Teilnahme am On-Demand-Angebot, die bereits für eine Vorauswahl bei den Anbietern sorgt, um die sich Vimeo nicht kümmern muss (nur wenige werden zum Spaß Katzenvideos zum Verkauf anbieten), es sorgt auch für eine feste Einnahmequelle, die wiederum erst die ’sensationell‘ niedrigen 10 Prozent ermöglichen, die Vimeo pro Verkauf einbehält. 199$/Jahr für den Pro-Account ist ein genügend hoher Posten, um in die Kostenrechnung für zum Beispiel wenig bekannte  Dokumentarfilmer mit einzufließen, wenn es um die Evaluierung geht ob die Distribution via Vimeo wirtschaftlich sinnvoll ist oder nicht.

Trotzdem: Vimeo ist mit „Vimeo On Demand“ eine vielversprechende kommerzielle Option für Filmemacher geworden, nicht zuletzt weil sie kostenlosen user generated content und Inhalteverkauf unter einem (Community-)Dach zu vereinen versucht, was Reichweitengenerierung und Erlöse im Bestfall gegenseitig leichter befruchtbar macht.

Als nächsten Schritt, wenn genügend Filmemacher auf die Plattform mit ihren Filmen kommen, sollte Vimeo eine Flatrate a la Netflix für Endnutzer anbieten und Filmemachern die Teilnahme via Opt-In nahelegen.

Golem wird offen(er)e Publishingplattform und testet neues, umsatzbasiertes Honorarmodell

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Golem startet eines der spannenderen Experimente der deutschen (Online-)Medienlandschaft. Die Onlinepublikation öffnet die Plattform für externe Autoren, wird aber nicht zur „User Generated Content“-Plattform. Stattdessen arbeitet man mit externen Autoren zusammen, bietet ihnen die Reichweite des etablierten golem.de und bezahlt diese je nach Text erfolgsbasiert. Die Texte, die Golem auf diesen Weg annimmt, werden weiterhin klassisch redigiert und korrigiert, ‚lediglich‘ die Basis der Zusammenarbeit mit Autoren ist neu.

Jens Ihlenfeld auf Golem.de:

Golem.de zählt rund 12 Millionen Visits und 42 Millionen Pageimpressions im Monat und erreicht laut AGOF 1,8 Millionen Unique User. Allein die Homepage von Golem.de wird jeden Werktag rund 600.000-mal abgerufen, denn wir haben eine treue Stammleserschaft, die jeden Tag auf Golem.de guckt. [..]

Wie viel Geld an Autoren ausgeschüttet wird, hängt von verschiedenen Faktoren ab, zum Beispiel: Wie viele Leser erreicht ein Artikel, wie bekannt ist der Autor und wie viele Fans und Follower bringt er mit, wie viel Arbeit steckt in dem Artikel, wie viel Arbeit muss von uns in den Artikel gesteckt werden, wurde der Artikel bereits an anderer Stelle veröffentlicht und für wie wichtig halten wir ein Thema, ganz unabhängig von der damit erzielbaren Reichweite? Wir schließen auch nicht aus, Projekte mit größerem Aufwand vorzufinanzieren.

In solchen Ansätzen, die zwischen dem klassischen hierarchischen Ansatz und dem offenen Netzwerk liegen, sehe ich enorm viele Potentiale. Golem schlägt hier eine interessante Richtung ein.

Ihlenfeld über die Vorteile, die man sich bei Golem davon verspricht:

Unsere Intention ist es nicht, möglichst günstig an Inhalte zu gelangen, sondern angemessene und damit höhere Honorare für gute Stücke zu bezahlen. Autoren sollen im Gegenzug etwas mehr Risiko übernehmen. Diese veränderte Verteilung von Chancen und Risiken erlaubt es uns, die Kriterien für eine Veröffentlichung leicht zu verschieben und einen Artikel, an den der Autor glaubt und den wir für relevant halten, eher zu veröffentlichen als abzulehnen. Wird der Artikel gut gelesen, wird das Honorar höher ausfallen als bei einem vorher vereinbarten festen Honorar. Interessiert der Artikel die Leser nicht, entstehen uns weniger Kosten, der Autor geht aber auch nicht leer aus.

Die Verteilung des Risikos auf diese Art klingt vielversprechend. Das erlaubt Golem, mehr Experimente einzugehen und führt im Idealfall dazu, dass Autoren mit unterschiedlichsten Hintergründen leichteren Zugang zu Golem und dessen Potentialen (Reichweite, Bezahlung) erhalten.

Es hängt nun natürlich viel daran, wie Golem dieses Modell im Detail umsetzt und ob man damit das Vertrauen guter externer Autoren erlangen und vor allem halten kann. Der direkte Einblick in die internen Statistiken, wie angekündigt, ist ein erster richtiger Schritt. Schwieriger wird es, den passenden Bezahlungschlüssel zu finden.

Disclosure: Ich habe bereits für Golem geschrieben und mein Text wird explizit in der Ankündigung als Beispiel genannt. Das war’s.

Amazon bahnt den Weg für legale Fanfiction

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Ok, das habe ich nicht kommen sehen. Jedenfalls nicht zu meinen Lebzeiten:

The new Kindle Worlds platform will enable any author to publish stories based on these characters and then make them available for purchase through the Kindle Store. Amazon will then pay royalties both to the author of the fan fiction and the original rights holder. The standard author’s royalty rate — for fiction that is at least 10,000 words in length — will be just over a third (35 percent) of net revenue.

(Amazon finds a way to monetize fan fiction » Nieman Journalism Lab – via Christoph Koch)

Coworking-Spaceökonomien

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Wenn ich mich mit erwachsenen Menschen über Coworking Spaces unterhalte, weiß die eine Hälfte nicht, was das ist, und die andere hält es für halt wieder so ein schillernd-sinnloses Hipster-Ding, das nur in Berlin existieren kann. Die Berichterstattung beschränkt sich bisher weitgehend auf „Viele Freiberufler fühlen sich einsam, wollen nicht alleine arbeiten“ oder irgendwas mit Café Oberholz und Latte Macchiato. Dabei gäbe es über Ursachen, Folgen, Entwicklung und Ökonomie der Coworking Spaces viel zu sagen. Einiges davon wird auch gesagt, nämlich im Onlinemagazin deskmag.com, dessen Lektüre auch denen ans Herz gelegt sei, die (so wie ich bis heute Nachmittag) glauben, sie wüssten schon alles, was es über Coworking Spaces zu wissen gibt. Eine Auswahl:

  • Ein bisschen Geschichte und Statistik, Stand August 2012: „Wir zählten 1779 Coworking Spaces, 93% mehr als letztes Jahr. Knapp 700 davon befinden sich in den USA, etwas mehr als 700 in der EU. Innerhalb der Europäischen Union bleibt Deutschland mit 167 Coworking Spaces an der Spitze. Spanien und Großbritannien legten hier am stärksten zu und besitzen jetzt jeweils 114 und 98 Coworking Spaces.“
  • Update, April 2013: „Mehr als 110,000 Menschen arbeiten heute in einem von knapp 2500 Coworking Spaces weltweit. Gegenüber dem Vorjahr existieren heute 83% mehr Coworking Spaces, die insgesamt 117% mehr Mitglieder betreuen! Auf Werktage umgerechnet, entstanden weltweit in den letzten zwölf Monaten täglich 4,5 neue Coworking Spaces.“
  • Coworking mit Kindern: „Der Coworking Space bietet Plätze für 24 Kinder im Alter zwischen 0 und 8 Jahren und fast genauso viele Arbeitsplätze für ihre Eltern, eine Etage darüber. Mit diesem Kombikonzept räumten die Gründer Shazia Mustafa und ihr Mann, Yusuf Chadun bereits mehrere Auszeichnungen ab.“
  • Kostenlose oder fast kostenlose Coworking-Plätze in den Niederlanden: „Vor vier Jahren erweiterte Seats2Meet das Konzept. Sie schufen große offene Arbeitsbereiche und luden Personen ein, ihren Laptop zu schnappen und vorbeizukommen. Darüber hinaus gibt es mittags ein Buffet sowie Tee und Kaffee so viel man möchte. Das alles steht für die Nutzer kostenlos zur Verfügung.“

Google, der Regenmacher

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Google ist in der glücklichen Situation, ein erfolgreiches Werbemodell gefunden zu haben, bei dem (dank Integrierbarkeit, Long Tail, und Erfolg bei der Suchmaschine) sehr große Teile des Webs Komplementärgüter für Google geworden sind.

Das ist nicht ganz einfach zu verstehen. Erst recht nicht, wenn man das etwa auf Android übersetzen will. Horace Dediu hat nun eine gute Metapher für Googles Geschäftsmodell veröffentlicht. Making rain | asymco:

Google tries to make a business succeed through having a huge amount of _flow_ in terms of data, traffic, queries and information that is indexed. So think about this idea of them tapping into a vast stream. The more volume that is flowing through the system the more revenue they generate.

As so given this very rough analogy I try to sharpen it up by saying: imagine it more as a river. And even more than a river, as a watershed, a river basin. Perhaps a giant basin the size of a continent. The business is, let’s say, capturing fish at the mouth of the biggest river, before it exits into the ocean at its delta.

And so your job (as Google) is to catch fish mostly at one point. It’s the most efficient way to catch fish because you have the most flow of water at that point and building nets is not trivial.

But in order for you to improve your business, to create more opportunity, presumably, you want to essentially have more water flowing.

And so how would you do that? Think of the Mississippi river. If you’ve got a net down at the bottom of the river, the question is how would you engineer, through civil engineering, or shaping the earth itself, a way of catching more fish.

The answer I think, in terms of the way Google might be thinking, is that they want to create more sources of water. So they would look to connect tributaries and lakes. “How about having another river join our river?” Let’s make sure that we have “everything east of the Rockies” flow into our river system.

Google, Facebook, Twitter und LinkedIn setzen bei Werbegeschäft auf APIs

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TechCrunch:

What Google and Facebook found, and Twitter and LinkedIn are now exploring, is that by offering programmatic access to their ads inventory, third parties solve the problems for them.

In exchange, the platforms allow providers of full-service advertising or ad tool licenses to earn a margin. Typically that comes in the form of a 10 percent to 20 percent cut of total spend by clients that typically goes down the more they spend. Otherwise the margin comes by charging a "cost per action" where clients pay a certain amount per click, download, or certain level of downstream engagement, and the provider keeps the difference between what they paid and what they charged. Sometimes there’s a monthly fee, too. Twitter refused to specify whether there were any restrictions for businesses built on its new ads API, saying "We’re not commenting on partnership terms."

Regardless, the idea is for the platforms to share the wealth, and thereby align their goals with the ad tool and service providers. This way they both can make a fortune when the third parties evangelize the channel. And my oh my can ads APIs bring in the dough.

APIs sind eine skalierende, und deswegen im Zweifel vorzuziehende Form der Geschäftsentwicklung.

Mit der damit verbundenen Aufgabe von Kontrolle haben sich deutsche Webdienste traditionell immer schwer getan, was zu weniger APIs und zu weniger damit verbundenen (Plattform-)Erfolgen geführt hat.

Buchfinanzierung über Sponsoren

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Leander Wattig über die Finanzierung des neuen Buches von Robert Scoble und Shel Israel:

Da die beiden aber schon hohe persönliche Reichweiten besitzen, gehen sie einen anderen und sehr interessanten Weg. Sie lassen sich von namhaften Unternehmen wie Microsoft und Autodesk sponsern:

To date, we have raised approximately $100,000. This is about three-times what we heard as a best offer from a traditional publisher. It is enough for me to suspend my consulting practice and focus full time on writing the book and will be sufficient to get it designed, edited and published in hardcover and ebook formats.

Scoble erwähnt noch einen Vorteil des Sponsorings: Dass sie so ebenso flexibel und schnell am Markt sind wie beim ‘normalen’ Self-Publishing, was gerade bei diesem Kontext-Thema wichtig ist

Das könnte tatsächlich ein attraktiver Weg für bereits bekannte, pragmatisch handelnde Autoren werden. Das funktioniert natürlich besser bei Sachbüchern als bei Romanen.

Letzten Endes ist es eine Art Werbefinanzierung für Bücher, wie man sie bereits von anderen kommerziellen Textproduktionen kennt. ( z.B. Blogs oder diese..papiernen Blogs, wie hießen die gleich noch mal?)

It’s free!

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Fred Wilson (Mit Union Square Ventures Investor bei Twitter, Delicious vor dem Verkauf an Yahoo, Tumblr, Zynga, Etsy und anderen) über kostenfreie Hauptkomponenten in Geschäftsmodellen:

Wikipedia, Craigslist, YouTube, Flickr, Instagram, Facebook, Twitter, Tumblr, WordPress, etc, etc. There is no value to any of these platforms if the users don’t create the content. The users create the service, curate it, and make it what it is. I do not believe it makes sense to charge users to create the value. We’ve seen folks try this model. Typepad (where this blog is hosted) charges to host a blog. How well did they do? Phanfare charged to host photos. How well did they do? The list could go on and on but I don’t want to focus on failed services.

When scale matters, when network effects matter, when your users are creating the content and the value, free is the business model of choice. And I don’t think anything has changed to make that less true today. If anything, it is more true.

Und Luke Chamberlin in einem Kommentar zu dem Artikel:

The „free“ model could also be called the „marginal cost of distribution“ model and it’s been with us for a long time.

 [..]

The difference today is that through the internet, the marginal cost of distribution is essentially zero, so they don’t have to sell subscriptions anymore to offset the distribution cost. The other difference is that they have better information about who you are, because they track your behavior online through browser cookies.

People are entitled to the opinion that free, and therefor ad-based, media is bad, but they need to be reminded that it’s not a new model, and has in fact been the dominant model all along.

Stilanzeigen: Deutsches Werbenetzwerk im Stil von „The Deck“

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 Vor ein paar Tagen hatte ich noch beklagt, dass es kein Werbenetzwerk in Deutschland gibt, das Nische und Qualität in Blogs für eine dezente, aber effiziente Art der Werbung nutzt, so wie es The Deck erfolgreich in den USA macht.

The Deck arbeitet bewusst mit Blogs zusammen, die qualitativ hochwertig sind und in ihrer Nische Autorität haben. Auf Daring Fireball kann man die unaufdringliche Werbung sehen. Weitere Beispiele finden sich direkt bei The Deck. Da The Deck auf den teilnehmenden Sites exklusiv läuft, kann es höhere Preise verlangen. 

Mit Stilanzeigen scheint sich endlich ein deutsches Team an einer hiesigen Umsetzung dieses Prinzips zu versuchen:

Das Anzeigenbild muss in einer Bilddatei (zB. JPG, PNG, GIF) mit den Maßen 130px (horizontal) zu 100px (vertikal) angeliefert werden. 

[..]

Da wir unseren Werbekunden exklusiv den einzigen Werbeplatz auf den Blogs anbieten möchten, ist andere Bannerwerbung leider nicht erlaubt. Davon ausgenommen sind gesponserte Blogpostings, die Bewerbung von eigenen Produkten und/oder nicht vergütete Anzeigen auf andere Projekte/Websites/Blogs.
Diese Exklusivität bietet den großen Vorteil, dass wir einen höheren TKP für dich aushandeln können.

Außerdem unterteilt Stilanzeigen die teilnehmenden Blogs in Themen:

Wir kategorisieren Blogs zu themenspezifischen Netzwerken, z.B. Fotoblogs.

Das klingt gut. Bedauerlich ist lediglich das Festhalten an der unsinnigen TKP-Währung. Zugeständnisse an die Umstände hierzulande sind auf diese Art aber wohl notwendig.

Felix Schwenzel von wirres.net ist von Populis zu Stilanzeigen gewechselt:

seit einigen monaten überlegte ich die zusammenarbeit mit populis zu beenden oder ruhen zu lassen und vielleicht zu versuchen mich selbst zu vermarkten. letzte woche habe ich mich dann entschieden, wenn man mich dort haben wollte, bei stilanzeigen mitzumachen. stilanzeigen sagte mir zu, allerdings auch, dass sie derzeit nicht besonders viele (keine) kampagnen hätten. man arbeite an der aquise. auch wenn die erfahrung dem widerspricht, hoffe ich doch sehr, dass viele werbetreibende, vermarkter oder aufmerksamkeitsbedürftige das einleuchtende konzept von stilanzeigen zu würdigen wissen und dort viele anzeigen kaufen. und ich hoffe natürlich, dass viele andere blogger sich das mal ansehen.

Populis, vorher mokono, wollte nach der Übernahme von Adnation, vorher Adical, dieses als Premiumkanal weiterführen. Wenn die Werbeangebote, die ich über Adnation bekomme, Premium sind, dann möchte ich nicht die anderen Kampagnen sehen.

Letztlich hat Adnation/Adical das anfangs aufgestellte Versprechen nicht erfüllen können. Stilanzeigen hat zum einen mit der Orientierung an dem simplen und deswegen effizienten Konzept von The Deck und der heute sehr viel bessseren Situation der professionellen Blogs in Deutschland bessere Chancen auf Erfolg. Einfach wird es allerdings trotzdem nicht.

(Disclosure: Ich bin nicht bei Stilanzeigen und habe mich auch noch nicht darauf beworben. Ich denke aber aus ähnlichen Gründen darüber nach aus denen Felix Schwenzel gewechselt ist.)